企业与企业之间的竞争是分层次的，可以分成：人与人的竞争、物与物的竞争、机制与机制的竞争、文化与文化的竞争、关系与关系的竞争、价值链同价值链的竞争、利益集团同利益集团的竞争。

人与人竞争的层次

　　　1.CEO同CEO的竞争

　　　改革开放最开始是能人型的经济，是CEO同CEO的竞争。一个企业老板比另外一个企业老板聪明，就会为企业获得竞争优势。老板与老板博弈过招，彼此学会了对方的智慧，又参加同样的学习班，导致竞争技术无差异，老板与老板之间的个人竞争难以获得优势，这时要靠高管团队的竞争。

　　　2.高管团队同高管团队的竞争

　　　如果一个企业的总监比另外一个企业的总监更有智慧，那么这个企业具有比较竞争优势。例如营销总监、人力资源总监、财务总监、营运总监，由于总监的智慧使得本企业在这个领域效率比对手更高，所以本企业会有竞争优势。

　　　如果一个企业的人力资源总监来自一家跨国公司的人力资源部门，帮助这个企业获得了竞争优势，别的企业就会效仿，也从这个跨国公司挖来一个人事专员。

　　　如果一个企业在资本运营方面不是一家大集团的对手，那么这个企业就会从这个大集团招聘一个资本运营总监。

　　　最后竞争主要是发生在老同事和老同学之间的高管团队竞争，就如同今天的商战发生在EDP学员、MBA或者EMBA之间。由于受到的都是标准化的训练，最终会导致同质化竞争，甚至竞争发生在校友之间。

　　　总监与总监过招，又参加同样的培训班，彼此之间的差异性减少，进入同质化竞争，难以产生比较优势，这时靠员工之间的竞争能产生比较竞争优势。

　　　3.员工同员工的竞争

　　　如果一个企业的员工比另外一个企业的员工更有技术和服务水准，职业素养更强，这个企业就具有比较竞争优势。

　　　产品最终是由员工做出来的，服务最终是由员工达成的。回头客人是因为对员工的具体服务满意才会再次体验，所以企业的竞争优势最终体现在产品和服务上，也就落实到了员工头上。

　　　企业管理的是过程，顾客感受的是结果。

　　　哪个企业率先提升了员工的竞争力，哪个企业就可以获得比较竞争优势。

　　　因此，聪明的企业家知道，最重要的是员工，然后是顾客，最后才是股东。

其他层面的竞争

　　　1.设备同设备的竞争

　　　一家企业有资金，率先采用世界最先进的设备，则企业产品具有竞争优势。如啤酒的包装、液态奶包装、软饮料包装、香肠的包装。

　　　2.机制同机制的竞争

　　　如果一个企业率先设计了具有活力的激励机制，那么这个企业就会产生竞争优势。

　　　三九集团曾经辉煌，因为它最早推出了国有企业做不到的四能机制：干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低、岗位能设能撤。

　　　燕京啤酒的发展得益于其灵活的用人机制。南方某啤酒公司的总工程师到北京看病花费25万元，企业不给报销。这事被燕京啤酒公司知道了，报销了他的医疗费，感动了这个总工程师，这个总工程师为了回报知遇之恩，带领团队加盟到了燕京啤酒公司，直接提升了该公司的啤酒竞争力。

　　　人才是竞争力的来源，但是人才的管理机制决定了人才的招聘和留用。

　　　3.文化同文化的竞争

　　　文化的表征是品牌，文化造就了百年品牌。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工—这些因素每天都在变化，是看不见的企业文化。

　　　这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业的成长不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。

　　　文化造人。

　　　一个组织一旦形成了强势文化，对每个加入的人都会产生影响力，员工就会被“熏陶成”彼此相像的人。进入玫瑰花房，开始能够闻到玫瑰花香，时间久了就闻不到香味了。进入卖臭鱼烂虾的屋子，开始时能够闻到腥臭味，时间久了，就闻不到臭味了。这些就是习惯和同化，被熏陶具有同样的味道了。

　　　人造文化。

　　　如果想改变文化，就要从一个个的人入手。一个人改变了，会影响周围的人。一个人的思想产生一个人的行为，多个人的行为形成文化。

　　　一个人在海上失事漂流到了一座孤岛，令他惊奇的是岛上的人都是一只眼睛。他想我如果能够抓住一个带出岛屿供人参观一定会赚钱。他高高兴兴上岛准备抓人，岛上的独眼人发现来个两只眼的“怪兽”，几个捷足先登者抓住他供人参观赚了很多钱。

　　　强势文化改造弱势文化。改造文化与被文化改造是一个博弈。

　　　4.价值链同价值链的竞争

　　　一个企业当其内部潜力已经发挥到极致后，就要靠有效的价值链整合获得有竞争力的质量和价格，靠有效组合生产要素产生竞争力。由此会产生以下战略：外包、全球化。

　　　5.利益集团同利益集团的竞争

　　　如果一个企业属于一个集团，它首先要维护这个集团的利益，保护和做大这个集团的蛋糕，然后再从这个蛋糕中分得自己的一份。参与竞争时要根据自己的需要，把利益相关人分成几个集团。可以按照企业的性质分为：外资企业、内资企业、亚洲企业、欧洲企业、非洲企业。

竞争升级

　　　我们以饲料行业为例，说明竞争演进的脉络。从我国饲料行业发展的历史演变过程可以看出，饲料行业的发展符合产业变迁的基本规律，延续这样的视角，我们也可以借此对饲料行业未来的发展趋势做出相应的判断，我国饲料行业发展大致可归纳为四个阶段（时间上有一些交叉期），即“点”对“点”的竞争时代、“线”对“线”的竞争时代、“面”对“面”的竞争时代以及“产业链”对“产业链”的竞争时代。

　　　1.“点”对“点”的竞争时代

　　　点对点的竞争是竞争的初始阶段：单个产品同单个产品的竞争，表现在产品上，虽然技术含量不高，但是却领先于对手，甚至对手没有这项技术。比较优势的获得是靠领先和垄断，有比较优势的企业可以获得超额利润。

　　　1978年，在小岗村私下大包干还要按血手印的时期，正大集团在我国深圳建立了第一家饲料厂，开启了我国饲料行业发展的序幕，之后希望饲料也异军突起，产品主要以全价配合饲料为主，当时的饲料生产属于高科技，利润丰厚，市场空缺，营销体系相对简单，当时的竞争基本属于饲料厂同饲料厂的点对点的竞争。这个时期大致持续到20世纪80年代末90年代初。最终跑马占地结束，希望饲料的刘氏兄弟也由此成为中国首富，之后饲料生产技术普及，不再属于高科技，利润水平下降，1995年刘氏四兄弟分家，甚至转入其他行业。饲料行业大致完成细分区域布局，饲料发展由此进入下一个时代。

　　　2.“线”对“线”的竞争时代

　　　线对线的竞争是企业产品线增加并对技术进行了升级，领先者获得比较竞争优势，从而获得超额利润。

　　　在配合饲料利润降低的背景下，1990年年初天津正大添加剂预混料项目建成，大北农、通威的鱼饲料、中牧的华罗复合维生素等启动发展，饲料行业在新的细分市场又找到了利润丰厚点。添加剂预混料、复合维生素、酶制剂、鱼料等产品生产相对一般配合饲料科技含量更高，存在一定行业门槛。这一时期变化的特点之一是产品线的丰富，例如正大有全价料，也有添加剂预混料；中牧有复合维生素，也由此延伸到添加剂预混料。这些是细分市场的产品线的竞争。另一个特点是更符合我国养殖国情，由于我国广大农民自己握有粮食源头，通过购买添加剂预混料配上相应粮食就成为配合饲料，这种方式大大节约了成本。另外，我国水产养殖占全球的70%，也由此造就了一个独特的水产饲料市场，与此类似的还有黄鸡市场等。到2000年前后，饲料行业各个细分市场、细分产品也大致完成了新一轮的跑马占地，整个饲料行业都不再被视为“高科技”，各个细分市场也大都进入微利时代，饲料行业的细分产品布局结束，饲料行业基本与“暴利”时代说再见了。

　　　3.“面”对“面”的竞争时代

　　　面对面的竞争是指多项生产要素参与竞争。在细分区域、细分产品做文章的同时，多重竞争要素也加入进来，如规模、品牌、价格、渠道、服务等，竞争要素不再单纯是生产这一个点，而是包含了细分产品线，研发、生产、采购、销售、品牌等多要素组成的面。

　　　2000年前后，由于饲料行业的行业门槛低，大量企业不断参与竞争，饲料行业的竞争白热化。比较典型的是山东六合。1997年，六合在正大、希望系等的重重包围之下祭出“三大法宝”—微利经营、服务营销、密集开发，一时间被行业誉为“价格屠夫”。降价的结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，采购成本降低，资金的流转循环速度加快，从而使六合的效益大幅增加。此外，还有类似大北农的“人海战术”等。这一轮饲料行业竞争没有前两个时期皆大欢喜的局面产生，而是惨烈的“零和游戏”。2005年，我国饲料企业数量达到峰值，之后大量饲料企业被迫退出竞争，产业集中度逐年提升，这时提高饲料行业的盈利能力成为各大饲料企业关注反思的焦点。

　　　4.“产业链”对“产业链”的竞争时代

　　　产业链竞争是指一个产业链同另外一个产业链之间的竞争。以产业链方式参与竞争，可以牺牲一个环节的利润增加其他环节的利润，相当于一字长蛇阵，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾皆至。单个企业在同产业链竞争时，难以获得竞争优势，在产业链竞争时代，构建自己的产业链是可以选择的发展战略。

　　　2007年“十一”期间，中粮抛售20万吨食用油储备，调节价格，70%被外资粮商买走，使国家的调控政策失灵。

　　　全球饲料行业在发展壮大的过程中逐渐孕育了一批航母型的国际知名企业，其中又以美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四家最为著名。人们习惯根据它们名称的第一个字母，将它们称做“ABCD”四大粮商。四大粮商均拥有百年以上的历史，控制着全球粮食市场80%的交易量。2004年以后，国际四大粮商开始大举进入中国，并迅速控制了全国66%的大型油脂企业，控制产能高达85%。它们既是饲料巨头，同时还兼为粮食巨头、养殖巨头、食品巨头，并由此形成贯通的产业链。饲料业仅以产业链中的一环存在，不仅具有饲料的规模效应，更具产业链优势。这是由于饲料中90%以上是粮食、养殖中60%以上的成本是饲料，粮食加工、畜产品加工的副产品又可以用于饲料中，完整贯通的产业链提高了效率，减少了环节上的成本和费用，而这也是美国人力成本高但饲料生产成本却低于中国的原因。

　　　我国的大型饲料企业在发展的同时也预见到相关危机，单纯的饲料企业特别是配合饲料为主的企业，上不控制粮食源头，中间受控于养殖企业，下不控制消费终端，处于非常不利的位置，长期微利难以有根本性改善。畜牧业的产业链竞争实际上由来已久。

　　　1989年青岛正大成立，其种鸡、孵化、饲料、养殖、屠宰、加工、出口一条龙的产业链模式给我国畜牧养殖带来了深刻变化，尤其是“公司+农户”的模式更得到了一定的推广。但是，这些先期启动的产业链模式都是依托特定细分市场而形成的。例如，肉鸡外贸一条龙企业依托的是外贸出口，新五丰依靠的是供港猪，福建圣农依托的是肯德基、麦当劳，德清源依托的是北京的高消费等。由于依托特定市场，因而它们不具备很强的可复制性，影响力相对有限。

　　　真正的畜牧业产业链竞争的全面启动应该从中粮2009年年末开始实施“全产业链”战略开始。与之前相比，这其中有三个显著的差异点：一是大市场，即针对的是大众消费市场；二是大政策，即国企、央企重新回到畜牧业一线，是宏观政策使然，以前“国退民进”的方略有调整；三是大资源，以联想控股的加入、网易的养猪为标志点，说明整个社会资源热情关注，包括资本市场的热情追捧，产业链竞争的推动不是企业行为、产业行为，而是已经上升为社会行为，我国畜牧业才由此不可逆转地进入了产业链竞争时代。

　　　产业链竞争时代的来临将足以深刻影响畜牧业各个产业的发展，饲料行业作为畜牧业的重要组成部分，需要认真研究，恰当处理，及时转变以应对这一巨大的转变。饲料行业的发展必须要放到这样一个大背景下正确定位，饲料行业也不再单纯是饲料行业内部的事情，而是要放到整个产业链竞争的大格局下通盘谋划，并结合企业自身的实际情况梳理优势劣势，采用最适合自身的方式整合资源，谋求发展。

产业链竞争时代的战略要点

　　　产业的周期性变化极大地影响相关企业、产品的周期性变化。现在，产品同质化竞争已经成为摆在所有企业面前的一个现实问题。重视竞争对手已不是简单地进行产能与产量的分析，更重要的是实现服务、品牌、渠道等经营模式的突破，适应新时期发展的需要，寻找到差异化定位，顺利实现企业的战略转型。

　　　竞争已经从点对点、线对线、面对面的格局演进到了链对链的竞争。牧工商一体化、产供销一条龙生产经营模式曾经被讽刺为大而全、小而全，现在又重新被重视起来，这说明经营者要有自己的智慧才能够有足够的定力。

　　　在行业发展进入大调整、大转型、大整合时期，要求龙头企业加快兼并收购、战略合作和国际化发展步伐，大力实施一体化扩张战略，科学规划生产布局，加大投资强度，积极进行产品创新，巩固现有市场位势。龙头企业要适度向产业链的上下游环节延伸拓展—向上游发展控制主要原料供应；向下游发展迅速扩大产能，积极抢占市场终端。建立安全的一体化生产模式，建立标准、安全、可追溯的稳定的供应体系，打造有竞争力的产业链，力图在实现自身跨越式发展的同时推动产业的转型升级。

　　　在产业链竞争时代，要求企业在制定产业链发展战略时要厚积薄发，注意以下要点。

　　　一是专注于主业经营。万变不离其宗。主业是根，是源头，根深才能够叶茂，源远才能够流长。

　　　国际四大粮商ABCD均起家于粮食经营业务，虽历经百年，但对粮食主业从来不离不弃，规模小的时候，无力走多元化经营，规模大的时候，也不走多元化经营。实力强的时候，只是延伸了产业链，从最初的单纯粮食贸易，逐步发展到加工、物流、研发、金融。即使扩展了产业，也从未背离粮食的主业；即使发展了银行业和期货业务，也多沿着粮食业务发展。

　　　二是致力于全球化经营。在全球化时代，整合全球的资源才能够获得国际化的比较优势。

　　　四大粮商都通过面向全球粮食产区采购农产品，然后通过自己的物流系统，把产品运往需要的地方市场，或者直接销售，或者进行加工。全球化经营可以使四大粮商有能力整合全球资源，以最低的成本控制产品原料，再将产品销售到价值最高的区域市场，通过完整的管理系统，在全球范围内整合和配置资源。在这一过程中，它们一端掌握着全球粮食生产的信息，另一端掌控着全球市场的需求信息，通过集中和分散管理模式实现企业价值最大化和经营风险最小化。

　　　三是专注于产业链中的几个关键环节。在几个环节上打造核心竞争力，单个环节具备规模效应，同时在产业链中又获得协同效应。

　　　尽管ABCD四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但是参与的深度和角度却大不相同。在生产环节，它们主要通过向农场主或农民提供种子、技术服务、化肥、产品标准等影响生产，但基本不介入直接生产；在销售环节，主要建立与批发商或零售商的合作关系，基本不介入终端销售网络；在加工环节，则直接开设工厂，建立了完整的生产系统。实际上，四大粮商在整个产业链中，主要专注的是三个关键环节：一是供应链，四大粮商无不建立起自己强大的物流系统，尤其是海运系统，面向全球提供从农田运输到加工厂，再到销售终端的服务。ADM为建立高效的全球运输系统，将海洋运输和供应链的管理优化到了极致。二是研发，四大粮商为在粮食领域保持永续的竞争优势，始终保持在研发上的大规模投入，使后来的竞争者无力在研发环节建立后发优势。嘉吉在全球设有200多个研究机构，配有1300名顶尖专家，围绕食品配料、动物营养、鱼类饲养、生物工业、生物燃料等开展研究，在全球拥有超过1900项专利，这使一般的粮商望而却步。三是风险管理，四大粮商各有一套全面风险管理体系，依托百年的经营管理经验，通过整合全球化的生产信息和市场信息，总结出了一套风险识别、风险评估、风险控制的方法和工具，这是它们建设“百年老店”最重要的核心能力。

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