TCL的成功在很大程度上得益于对市场的高度敏感、强大的本地化设计、出色的渠道能力、相对灵活的机制以及较好的管理基础。与汤姆逊合作后，TCL彩电产量已是全球第一；如果发展顺利，手机产量也有很大可能进入世界前列。毫无疑问，这些因素已经把TCL推上了一个新台阶。然而，更重要的问题是，下一步应该如何走？李东生怎样才能缔造一个真正有国际竞争力的世界级企业呢？

前景不容乐观

李东生常说，大未必强，但不大一定不强，所以TCL必须尽快做大。可是，成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流，做大之后如何做强，培养真正的世界级竞争力，对中国企业来说，是个巨大的挑战。

TCL强吗？它的核心竞争力到底是什么？最终会在哪个产业形成独特优势？能否成为行业领袖？答案并不令人满意。目前，TCL所有的业务和举措，很难看出哪些可以真正领先世界。

通过收购德国施奈德电子，合并法国的汤姆逊，TCL一举成为全球最大的电视生产企业，并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性的分销网络。在规模上，TCL有很大提升，但产业影响力和核心竞争力却没有大的突破。同时，TCL接收的汤姆逊的这部分业务亏损高达1.2亿欧元，如果无法在预期时间内实现扭亏为盈，不仅影响其国际化进程，甚至会危及TCL未来的生存，因为TCL的所有盈利也不过稍大于这个大窟窿而已。

而且，虽然合并后的TCL－汤姆逊公司将成为全球最大的彩电生产企业。但这又是一个什么样的行业呢？可以预见，彩电行业在未来必将发生技术革命，尤其是液晶彩电的出现。由于该产品的生产工艺十分简单，只须把液晶板安装在电视上即可，因此，上游厂家对电视生产厂家的挤压就会更加严重。这也是为什么许多IT厂家敢于进入彩电行业的重要原因。

中庸之路

TCL用了二十多年时间，走过一条中国企业典型的扩张道路。先是切入高速发展的行业，利用低成本和渠道优势，迅速做大；然后，当现有行业发展减缓，似乎没有扩张空间时，切入新兴行业，再次迅速扩张。TCL切入电话、彩电、电脑、手机，都是同样的思路。产品线和规模虽然在迅速扩张，然而，在能力的积累方面，却多少给人留下原地踏步的印象。其不断追逐新兴产业的跳跃式发展，又让人产生“熊掰棒”的疑惑。

TCL大了，但仍旧不强。TCL在战术上是很成功的，很多场战役都打得非常漂亮，特别是彩电和手机的崛起。但是，TCL战略上却没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。

李东生曾经总结过公司的两大战略失误，我们想假设的是，如果TCL一直专注于通信领域，又会成就怎样的一番事业呢？当然历史不能假设，但这样的问题却可以让大家真正思考战略选择对企业的长期影响。

有一个成功的案例值得借鉴。韩国三星近年来的成功令人瞩目，关键之处就在于它超越了传统的模拟技术，而是直接跳到数码产品。可以说如果没有数码革命，三星就不会有这么快的发展。1997年的亚洲金融危机几乎使韩国三星株式会社濒临破产。当时，消费者对于三星品牌的认识主要来自于低端的电视机、微波炉等普通家用电器。然而六年之后，三星已经成为全球最成功的高档电子产品制造商之一，2002年全球销售收入达到338亿美元，利润59亿美元。试想如果三星局限于传统的电子和半导体生产，无论如何努力，也很难有今天的成就。而其真正的突破，则始于1993年就开始的倾全力开拓数码时代，三星才能全面赶超索尼。2003年，三星董事长和索尼董事长分别列入全球最成功和最失败的企业家。

反观TCL，它走上了传统跟随型企业在赶超中必走的道路，所在的行业都是竞争极为激烈的成熟产业。这条路走起来不仅很辛苦，而且很艰难。作为追随者用传统的套路走别人已经走过的路，这样的战略超越的可能性有多大？能否真正成为世界一流企业？这是个大问题。

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