9月3日，山东省胶州市人民法院下达刑事判决书，认定山东移动公司员工武某于2004年8月9日殴打山东联通公司员工芦某，犯了故意伤人罪，判处有期徒刑一年，缓刑一年。

　　此案仅仅是山东联通员工被山东移动员工殴打致伤系列事件中的其中一宗。自8月以来，这类案件已经在山东境内发生多起。

　　系列血案的直接导火线，是山东联通自7月发起的“超越计划”，而背景，则是一场市场领先者与挑战者的攻防转换。

　　被动的领先者

　　由于中国电信业发展中的历史原因，在移动通信领域，中国移动的实力远远强于中国联通。单就山东市场而言，即使山东联通几年来取得了长足的发展，但是山东移动长期居于领先的地位，是市场中的领导者，而联通只是挑战者。

　　一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。

　　山东移动电信市场的逐渐成熟，带来的是整个山东市场扩容的增长缓慢，通过策略的创新来达到市场的增容、把整个蛋糕做大已是相当困难；而山东移动长期居于领先地位而带来的隋性与傲慢，使得其策略上的拉动缺乏创新，未能在进一步扩大市场占有率上缺乏主动。

　　山东移动长期倚靠的是贯通全省的GSM网，在传统业务方面已经建构了相当的市场基础。但是在新业务的开发和新客户市场的开拓上，山东移动住住是看到联通的新业务在市场上风生水起时，忍耐不住战略坚守的寂寞，也抢入新的业务领域与联通等争相淘金。

　　这种随波逐流式的战略跟进和无目的防守让山东移动的战略防线过宽过长，尾随发展的新业务很难与原有的优势业务形成资源上流程上的协同，内部耗损严重。尽管山东移动多次引入外部力量如亚信等对其经营分析系统进行全面改良，以增加市场变化的响应速度，但最后终因整个企业机体因扩张而导致的臃肿而难以动及全身。

　　因此，山东移动在维护自己领导者地位的市场行动上，表现更多的是被动的防守，在竞争对手进行策略创新时，对挑战者进行压制。当然，以移动公司固有的优势，这种压制的力量不可小觑。

　　山东联通侧翼进攻

　　对于挑战者山东联通来说，可以选择如下几种进攻模式：正面进攻(Frontal Attack)、侧翼进攻(Flanking Attack)、围堵进攻(Encirclement Attack)、迂回进攻(Bypass Attack)、游击进攻(Guerrilla Attack)。

　　但是，面对着强大的竞争对手的打压，首先要考虑的是保存自己。

　　如果一开始就从正面上强攻，无疑有点以卵击石的味道；全方位的围堵、大规模的进攻，山东联通并不具备相应的优势；迂回进攻虽然避开了移动的强势，但是产品的特有属性使得这一策略成为泡影；如果选择游击进攻，并不能给移动形成真正的市场打击，只是在小的范围挫山东移动的锐气罢了，这显然与山东联通的战略相违背。

　　山东联通选择的是从侧翼去进攻，一方面避开竞争对手优势，另一方面集中自己的优势兵力。

　　在这种竞争策略的指导下，山东联通把自己的绝大部分市场重点放在CDMA上，在移动牢牢把控中高端市场之后，强调产品的性价比，即在相同的质量下比价格、在相同价格上比质量的策略。

　　 2004年初，山东联通投资达42亿多元的CDMA三期网络工程如期完工，真正实现了山东境内的无缝覆盖，这使得山东移动的“网络全覆盖”优势开始丧失。而联通更是在元旦期间推出“千金测试网络 联通承诺更好”活动，宣称用户若找到CDMA覆盖不如竞争对手的地点，经权威部门确认，每个点即可获得1000元话费。这项活动直观地改变了许多消费者对联通网络覆盖差的印象，而配合的各种CDMA健康宣传与各式优惠套餐的推出，更是极大地提升了联通的专业形象与高性价比形象。

　　实质上，山东联通GSM网络的老用户比CDMA用户更多，但是，集中优势兵力的进攻显然比全方面的进攻更有效，也更易显示优势。CDMA带来的联通形象提升使得促进了山东联通的整体市场销售。

　　挑战者转向领先者的策略变化

　　联通作为挑战者，通过CDMA战略，在山东的市场份额不断上升。到2004年初，联通在山东移动通信市场上所占的份额已经达到了42.5%。尽管仍居于移动之后，但这仍然是一个相当不错的数字。而在实力接近领先者之后，挑战者考虑更多的，自然是如何超越领先者。

　　 2003年年底，山东联通组织了二十余人成立专门小组，花了两个月的时间秘密制定了“超越计划”——目标就是要在2005年年底前“赶超同行业竞争对手”，形成“旗鼓相当，各具特色”的竞争格局。

　　 2004年7月19日，在联通成立十周年这个特殊的日子，山东联通的“超越计划”突然提速，并以此为契机开始了声势浩大的员工直销活动。山东全省联通系统近3000名员工、8万名客户经理、代理商、直销员，组成了一支十万人大军，挨门挨户走访客户，开展CDMA直销业务。山东联通负责人对各市分公司总经理的要求之一就是，要“到经营一线跑市场，当直销员。”

　　随后，联通各地级市分公司纷纷行动，集中几十辆车、上百人在短时间内聚集到某一县，携带大量手机、宣传品逐楼排查，逐门拜访，大张旗鼓地逐一策反移动公司集团客户和高价值客户。

　　毫无疑问，这种大规模的营销活动标志着山东联通由市场挑战者向市场领先者的转变的策略调整。作为向一个挑战者，联通不可能直接硬碰移动，因此，此前联通的竞争焦点，一直是在争夺新争用户身上。但是，新增用户往往也意味着低端用户，这是一个市场挑战者的权宜之计。于是，当市场挑战者向领先者转变时，争夺高价值存量用户和集团用户几乎成了一种必然。

　　另一方面，大规模的员工直销活动，实质上是由过去的“坐商”向“行商”角色的转变。极大地提升了联通的服务形象。这种在竞争中领先的做法，也是联通角色转变的一个体现。

　　暴力事件自损领先者形象

　　挑战者联通轰轰烈烈的“超越计划”，使得领先者山东移动非常被动。山东移动市场部在内部文件中，将山东联通的行动称为“不守常规，失去理性”。为了应对高价值存量用户和集团用户的转网，全力保网，移动公司在内部文件中提出，要“‘狼’性多一点、‘硬球’多一点”。在其文件中，更是直接表明：“为了达到目的，你有时必须伤害对手，并且冒着被对手伤害的风险。”

　　很显然，这样的文字出现在一个山东移动这样的大企业当中是非常不适当的，而其带来的负面后果也是非常严重的。一系列的移动员工殴伤联通员工事件，经媒体披露后，引起了相当强烈的反响，严重地损害了山东移动乃至整个中国移动的形象。

　　实际上，移动此时虽然仍然是市场领导者，但是绝对优势已经不明显，在这种实力对比下，在面对挑战者的全力进攻时，再采取以往一样的强力压制策略，完全是一种分不清敌我形势的做法。此时移动的策略，可以是一边接招，推出促销及各种服务措施来化解联通的进攻，同时及时开辟另一战场，分散山东联通的兵力与精力，牵引对手。但是，习惯性的思维，导致了移动采取了强硬的压制手段。

　　但是，此时联通的实力已经壮大，强硬的压制显然越来越不可能，双方矛盾不断激化，于是，系列打人事件的发生成为了移动策略错误下的必然。

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