正当国内伊利、光明、蒙牛、新希望、德隆等新老巨头角逐乳业市场，展开搏杀之际，早几年进入中国的国际乳业巨头却在渐渐淡出市场：达能将乳业管理权与品牌使用权交付给光明；北京卡夫食品有限公司的外方股权被北京乳业市场霸主三元收购，“卡夫”品牌全面退出中国乳品市场；帕玛拉特也将旗下的黑龙江乳品厂以5年期约租赁给伊利，而它在本国的财务丑闻，使其在中国市场上也陷入进退两难的境地……

　　奶源不足制约了市场

　　牛奶行业是一个特殊的行业，它的源头是对奶场和奶牛的占领。跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系。国内的老牌本土企业光明、伊利等早就先人一步占据了这个优势。虽然外资企业也注意到这个问题，雀巢等外资品牌先后在黑龙江发展当地奶源，但只是很少的一部分，与国内企业根本无法抗衡。

　　“得奶源者得天下”，奶源争夺不进则亡，为此几乎所有竞争者都把奶源作为战略重点。而外资品牌在于国内品牌在争夺奶源之战中，也是屡屡失败。

　　一贯低调行事的雀巢中国有限公司，近两年多来一直在悄悄活动，意欲筹建奶源基地。

　　自1979年进入中国市场后，雀巢精心耕耘，自1982年正式谈判与中国的第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂。1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出的难题。工厂供奶区奶产量低，质量不高。

　　雀巢对奶源的掌控却是其一块短板——到目前为止，雀巢在中国只有黑龙江双城和青岛莱西两处奶源，分别建于1982年和1996年。

　　显然，欲在中国市场上称雄，单靠这块奶源地远远不够。雀巢迫切需要寻找新的奶源，从而为其后期发力积蓄力量。因此，这两年来，雀巢一直在寻觅优质的奶源。

　　2002年4月，雀巢公司与云南蝶泉乳品公司曾签订一份合作意向书，雀巢出资3900万元拥有蝶泉80%以上的股权，收购蝶泉公司净资产4900万元。

　　当时被称为加入世贸组织后跨国企业与中国奶业的“并购第一案”，雀巢主要是想占住西南这家最大奶源基地。后来由于职工就业安置、标的太少等原因，雀巢败走云南。后来，蝶泉被新希望收入囊中。

　　相对于伊利、蒙牛、光明等国内乳品企业已控制全国主要的奶源基地而言，国外品牌则被挤在角落。意大利帕玛拉特只在黑龙江、天津、南京建立奶源基地和生产基地。而卡夫、达能等在国内几乎没有建立奶源基地。

　　卡夫做不大的主要原因在于奶源不够。实际上卡夫北京生产厂里，在其销售最鼎盛时期开动的生产力仅占总生产力的一半，由于冷链系统和配送系统的滞后发展，卡夫的销售半径仅止于北京及有限的周边地区。

　　在面临奶源障碍之际，外资品牌如帕玛拉特想出了以“配方补奶源”的策略，虽然帕玛拉特拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，但和国内品牌永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，帕玛拉特则强调“独特的配方、精湛的工艺”，却无法让费者接受，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭，而液态奶消费者更讲究“即时饮用”所以更关注“新鲜”，因此国外品牌的“配方战”也就一败涂地。

　　然而，在丧失了有效控制中国原料奶源的最佳时机之后，为避免与国内几大乳品企业直接对抗，跨国公司选择了合作的方式，借助国内企业推广自己的品牌，他们也从产业经营中抽出身来，转为资本经营，也就渐渐失去了市场争夺的机会和力量。

　　遭遇国内竞争对手的正面阻击

　　由于国外乳品企业的资本实力的强大，一旦在中国市场形成规模，对国内品牌是一个重大的打击。作为世界最大的液态奶品牌，帕玛拉特素有“恶狼”之称，在它迅速崛起的过程中，已在全球27个国家建立160多个分厂，挤垮不少地方品牌。因此，每当国外品牌进入一个市场时，都会遭到国内品牌的围剿，将其扼杀在新生状态，限制其发展壮大。

　　进入中国市场来，帕玛拉特除南京外，还在天津建厂辐射京津地区。帕玛拉特参股的南京“卫岗”牛奶由于不满足于南京市场的主导地位，曾于2001年初东进，抢滩上海。

　　如果帕玛拉特对华东市场形成攻势，对一直把华东视为后院的光明非常不利，于是光明开始反击。

　　事实上，上海光明早在1996年就已进驻江浙市场，并一度抢得四分之一市场份额。2001年7月，当光明乳业宣布重拳出击江苏市场时，竞争态势一如这流火季节的中国奶业市场新一轮博弈开始了。

　　光明迅速发起“华东战役”，先后在江浙地区布下四个重要棋子：2000年初合资建立无锡光明乳品公司（产能2万吨）； 7月组建南京乳品公司（产能3万吨）。2001年，光明又先后在杭州和金华设立定牌加工厂，作为“战略物资”的补给网络。在光明的产业版图上，江浙四大加工基地不仅与上海本部形成一只掌控江浙的大手，而且这只手可以自由伸缩到安徽等地，将华东奶业市场牢牢握于掌心。

　　在光明的阻击下，帕玛拉特好景不长，从2002年初开始，产品销售直线下降，到年底，亏损额竟达到了1500万元。在两年多的时间里，与国产乳品强劲的宣传攻势相比，帕玛拉特基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销，并且一直坚持推行高档产品战略，市场受到局限。在价格方面也高估了城市居民，特别是南京这样的城市的消费能力。

　　2003年4月底，一则消息从南京传来——帕玛拉特淡出南京市场，其在南京的控股公司交由中方合作伙伴——南京奶业集团承包经营，承包期为三年。

　　产品策略跟不上消费需要

　　国内乳品市场远不如国外市场成熟，消费者还没有把乳品作为日常必需品，因此产品之间的差异非常重要，独特的卖点依然是在市场上取胜的法宝，外资在这方面明显没有优势；其次是价格方面，国际品牌总是觉得因为有一个好形象，所以就应该有一个高价位，但实际上国内高端消费者比例很低；外资企业在品牌传播方面的投资过于保守，这也是受国际做法的影响，因为国外的牛奶已经跟面粉、盐一样成为日常必需品，所以传播上的投资很少。

　　外资品牌对国内消费者不熟悉、在产品定位上产生错位。

　　1、产品定位中高档，目标市场受限。

　　和所有的跨国品牌一样，帕玛拉特坚持高端路线。因此区域市场定位于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者。这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果。

　　然而随着市场的发展变化，帕玛拉特的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持；其次，更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难。

　　2、产品品种单一，忽视了消费市场的变化。

　　1999年帕玛拉特曾经凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场并在很短的时间内成为第一品牌，然而其后多年以来产品却根本没有经过更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻，而家庭饮用市场的丧失不亚于帕玛拉特的一次“滑铁卢”，其影响以至于最后连个人饮用市场也不得不“拱手让人”。

　　卡夫的中国市场拿出自己在国际市场所向披靡的干酪产品，但中国市场却并不买这个主打产品的帐。卡夫原本希望在这个产品上榨取尽可能多的利润，因此没有计划用新产品来干扰或挤占市场；另一方面，由于思维惯性，以为在国外市场畅销的产品，在中国也一定有市场。

　　近年来，中国乳制品的消费变化也是外资品牌在制定产品策略中所忽视的。国产品牌的广告战、价格战促使了国内乳品市场的迅速向普通消费者普及。对于产品定位于高端市场的外国品牌，僵化的定位使得对市场的反应发生迟钝，使得对市场的分析发生偏差，也就无法适应市场的变化。

　 3、产品定价偏高。

　　对于大众消费品来说，消费者对产品的价格非常敏感。而在商场，随便哪种国外品牌的乳品，都比国产品牌要高。如2000年，帕玛拉特在上海推出的保鲜奶是6.9元／升，比光明高一毛钱，当时上海的消费者几乎都喝光明的，为什么要喝帕玛拉特的？仅仅是因为国际品牌是远远不够的。

　　另外，帕玛拉特的100克果汁酸奶零售价为2元，比国内普通酸奶价格高出一倍，让一般工薪阶层望而却步，而其主打产品液态奶又只在超市里搞单一捆绑促销，从不在媒体宣传自己的品牌，所以就很难让消费者对其有认同感。

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　　销售策略脱离市场

　　由于国外品牌在销售过程中的固步自封，脱离了中国的实际情况，也使其市场受到局限。

　　1、渠道单一，无法适应市场形势的变化。

　　牛奶特殊的销售渠道外资企业难以掌握，传统的牛奶销售有一个遍布城市每个角落的网络，深入到社区、里弄，这是外资品牌无论花多大力气也无法渗透进去的。

　　外资品牌把超市当成惟一的通路。几年来，他们一直忙于进入一家一家的超市，设立一个一个的堆头，坚持一场一场的促销。

　　帕玛拉特认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，尤其是在大卖场，帕玛拉特几乎排除了任何经销商全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量本不需要的精力、财力和努力，而且使得帕玛拉特对于超市之外的渠道覆盖成为力不能及，是造成渠道单一的主因。

　　然而面对光明、伊利等不断地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门的网络，却无暇顾及也无能为力，通路的单一使得外资品牌根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。

　　2、广告费用与产品推广脱节。

　　根据AC尼尔森的媒体监测数据显示，2001年伊利投入的大众媒体费用约为5600万元，而当年帕玛拉特的特浓奶投入的广告费用才区区3万元。这位骄傲的意大利巨人对上述种种一律解释为“这是帕玛拉特一贯的国际原则”。相反，作为可口可乐、宝洁等跨国巨头在市场推广上则大方得多。

　　2001年下半年，当时帕玛拉特只有一种大包装的利乐枕牛奶，完全就是靠人员促销的方式去推广，根本就没有什么媒体推广。也就是从那时起，帕玛拉特在上海的销售额一路下滑，最低时月销售额才几十万元人民币。

　　可以让消费者实实在在感受到外资品牌“高品质”的一个最好的方法，就是通过媒体广告等多种方式进行市场推广。但对帕玛拉特来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。

　　决策的傲慢与偏见

跨国公司挟持数十亿乃至上百亿美元的资本实力，财大气粗，往往表现出国际巨头们的傲慢与偏见。

　　1：用人失误，导致市场决策僵化。

　　自从帕玛拉特1995年进入中国开始，其高层人员一直就没有稳定过，仅仅是中国区的总经理，就换了四任。1998年10月成立的帕玛拉特上海分公司，先后换了５位经理，平均一年换一个。

2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。

　　据了解，颜在生产、财务、销售部门都有工作背景，他很尊重员工，很有个人魅力。他也曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然并没有影响到亚太区总裁的最终决策，而且最后落得提前出局的结果。

　　随后，Alan接替颜绍瑾出任帕玛拉特中国公司的总裁。此前，Alan负责帕玛拉特南京公司的筹建，工厂投产运营后，Alan成为帕玛拉特中国二区的总经理。

　　Alan从上海雇用一些“空降兵”白领到南京来管理这个合资企业，完全不搞市场调查，从不采纳中方提出的市场方案。由于当时帕玛拉特价格定位偏高，一时卖不出去，便使出“捆绑销售来变相降价”的昏招打市场。结果，等到不能捆绑销售时，消费者不高兴了，花同样的钱买不到更多的乳品，以后就不买你的了，这就是消费者的消费定律。

　　面对帕玛拉特的现状，南京奶业集团一位高层无可奈何地说：“一个不懂市场营销、没有市场推广、市场定位僵硬的外国管理团队能做好中国市场吗？”

　　没过多久，Alan被“调整”。

　　后来的帕玛拉特亚太区总裁Alberto也反复强调要控制市场投入费用，他用一个固定的计算公式来要求销售人员，他计算的方式就是产品利润中所能用来投入到市场中去的部分，是严格的除去产品成本、除去所有的中间费用之外很少的一小部分，如果作促销活动，他还要求严格控制促销产品的量，一定要限量供应。

　他们把中国这个尚不成熟的市场，当成了国外已经成熟的市场来操作。无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却从不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误才怪。

　　2：盲目扩张，缺乏战略规划。

　　1987年达能在广州成立酸奶公司。在中国消费者对酸奶尚是懵懂时，达能更多的是担任市场教育者的角色，达能的策略是主做高端酸奶。喝一杯发酵的奶比鲜奶要付出更多的钱，这在80年代末期连鲜奶都很难喝上的中国消费者看来是大值怀疑的。这也可以看到达能集团当时对中国市场的判断和进入时机的把握。

　　1993年北京农工商集团筹建华冠乳品之时，达能闻风而至，顺利与农工商集团商谈合资成立华冠乳品，据说1993年3月份前期谈判结束后，达能已志在必得。但因达能中国区负责人返回法国休假，“合资之事假期后再谈”，令达能与其“北京机会”失之交臂。卡夫集团在法国人的假期里横刀杀出，与农工商集团顺利签订合资协议，成立了北京卡夫集团。因为痛失这个在中国北方市场扩张的机会，达能中国区总经理更迭。

　　90年代中期，在液态奶领域全球排名第一的意大利帕玛拉特也开始寻找她在中国的机会。1995年帕玛拉特在广东肇庆、天津、黑龙江分别建立了自己的现代化乳品加工基地，2001年7月，看好南京市场的帕玛拉特与南京本地最具实力的乳品企业南京奶业集团合作建立南京帕玛拉特乳品公司，当时帕玛拉特持股约65%。帕玛拉特希望借其遍地开花所建的数个乳品基地一举拿下整个中国市场，但是，扩张时期某种程度的盲目性很快就在随后的经营中反应出来了。

　　3：成本过高，弱化了市场竞争力。

　　进入中国市场初期，多数外资乳品企业都过于乐观地估计了他们在中国的经营能力，随后他们始料不及地陷入了成本漩涡。

　　由于卡夫市场策略主要是高端市场，市场过于细分使其消费群体在中国十分有限，使得卡夫产量极为受限，而这有限的产量负担着生产设备等固定资产投入、为了塑造顶级品牌而付出的高额广告费用，以及由美国总部派驻北京的大量高层每人年逾百万的高额薪水等。据三元内部人员透露，在三元进入、美方人员撤出后一年内，未做任何大的调整，卡夫当年即结束亏损且赢利800万元，由此可见卡夫原外籍管理层薪水在成本中所占比重之大。

　　在头帕玛拉特身上，同样遇到了难以控制的管理成本和外籍人员居高不下的工资成本问题。由于这些费用的超支，帕玛拉特在中国市场上极大地压缩了其推广费用。

　　另外，由于国产品牌屡屡掀起的价格战，跨国巨头的成本缺陷严重暴露，很快就面临着土崩瓦解的危险。

　　进入中国市场的成本过高，尤其是人力成本，而本土化有一个过程，这些因素导致跨国公司的竞争能力弱化了。

　　退潮之后必将回潮

　　中国乳业经历了从区域割据到全盘整合的调整期，外资苦于找不到真正的竞争对手却被无序的资源争夺、价格挤压搅得头晕脑胀，暂时无法在中国市场取胜，因此选择了暂时的局部退出。

　　当然，帕玛拉特、雀巢们肯定不愿就此罢休。

　　一个人所共知的“秘密”是：洋品牌长期以来向国产乳业提供奶粉，这本身就是一个很好的利润来源。而目前我国国产液态奶产量中有一半是用进口奶粉冲兑而成，也就是说，“洋奶”不露面也可以赚大钱，它们暂时从生产领域退出或许会使将来的反攻更具实力。

　　在目前国产乳业品牌正进行混战时，一些本来就不熟悉中国市场的国际品牌似乎更愿意从自己的弱项——产业经营中抽身出来，待大局初定时，一掷千金的洋品牌再将看得上眼的品牌买回来并非难事。而那时，市场秩序也将更利于国际性经营。

　　毕竟，中国乳品市场的广阔潜力，依然是外资巨头窥视的根本原因。

　　洋品牌从前台的退出，并不代表着洋品牌对中国乳品市场的放弃，他们争抢中国市场的野心一直没有改变，近来，洋品牌发动的攻势比以往更加猛烈。他们等待机会卷土重来是可以肯定的——虽然帕玛拉特交出了经营权，但依然在南京公司保留股权。雀巢在2003年又开始了新一轮的奶源争夺，携３亿元杀到内蒙抢奶源。达能更聪明进行参股光明，欲成为业界洗牌后的买盘者。

　　2004年新年交替之际，瑞典利乐、日本国际通产株式会社、新西兰方塔拉集团，外资凭借雄厚实力不约而同地一起宣布“杀到”，中国的乳业将真正面临“狼来了”的严峻挑战。

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