系列专题：中国连锁业

 

　　巴菲特有句名言：退潮时，才知道谁在光着身子游泳。

　　我们已经不再停留在狼来了的传说中，而是已经进入与狼搏斗的时代。近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，这就意味着他们正在张开血喷大口。

　　“会不会被吃掉？”已是每家国内零售连锁企业所要面临的现实问题。

羊狼之战，我们不在一个级别上

　　在竞争现实面前，我们不得不承认的一个事实是，来势汹汹的洋巨头并不是“纸老虎”。虽然在最初的几个回合较量中，江苏苏果、上海华联、深圳万佳都没有输给沃尔玛、家乐福或麦德龙。虽然说就目前的状况看，本土零售业未必就输给外资零售业，但是最好不要掉以轻心，就像和泰森对阵一样，我们的选手还不在一个级别上。

　　论实力，我国连锁企业根本不是洋巨头的对手。1996年，沃尔玛进入深圳时，在业内曾流传它放出风声：“要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。”象是在平静的湖面投入一块巨石，对当时深圳的零售业产生了极大震慑作用。虽然他们设法否认是他们自己放出这句话。而洋巨头更是挟各种先进的经营方式而来，他们实力雄厚，竞争力非常强。如沃尔玛去年的营业额为2178亿美元，差不多是我国零售业的“老大”上海联华的150倍。如果把他们看作是“巨型航母”，我国零售企业根本不能望其项背，充其量只能算是个“小舢板”。

　　不仅企业整体的销售额有限，而且单店的销售规模也有限。联华超市的单店平均销售额才1000万元多一点，多数属于小型便利店性质。这样的规模就单店而言并不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽然才刚刚起步，但单店的销售额都在1.5亿元左右。

　　与沃尔玛它们比较起来，更大的差距还在销售额的背后，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次。　

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　　沃尔玛有80000多品种，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。何以使它能完成如些规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作？就是因为它拥有了世界最先进的商用卫星系统和计算机系统――支撑了一个庞大的商业帝国的物流、信息流的畅通运行。80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。就是在这强大的技术支持下，沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。

　　这里面就潜在着巨大的市场创造力。现代物流业被经济学家称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。而众多的国际零售企业的竞争力之强，很大程度表现在拥有先进的物流系统。我们可以通过一组数据看看它凭着高科技所造就新的竞争优势。单就节约的成本来看，美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为3.5％，西尔斯为5％。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

　　对于沃尔玛在经营上的优势，我们不仅仅知道在于它对成本控制。同时，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统EDI，补货时间仅为2天，低于美国同行的5天的平均水平。

　　反观我们的一些零售企业，据一项统计，目前我国现有商业网点36．3万个，已经用上计算机、收款机的商业企业不足20％，且应用水平偏低。近年来仅有上海联华超市集团、北京翠微大厦等开始试点运用EDI。国内商业企业电子信息化目前普遍存在的缺陷是，在建立计算机信息系统后，收集了大量的业务和管理数据，解决了数据丢失和及时采集等问题。但并没有让管理者从繁重的日常管理工作中解脱出来，效率还是没办法提高。我国商业领域的电子信息化还只是从头开始。

　　技术背后的巨大落差，是看不到的，但也是看得见的。因为我们确实从最表面的东西，如商品零售价格体会到这种差距所带来的竞争力量强弱。沃尔玛可以采用“天天平价”作武器，而零售业的竞争，最具杀伤力的武器就是“价格”。

　　以“小米加步枪”作武器的羊怎样面对“用卫星指导作战”的狼？　

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狼烟里冒出的“泡沫”

　　因为是羊，所以要跑，而且要拼命地跑。我们并非和狼赛跑，在玩“谁跑得快”的游戏。我们是在逃命，随时都有被吃掉的危险。逃命的方法有多种，一种是拼命地跑，比狼跑得快――和洋巨人拼速度，做大规模；另一种是和狼玩躲迷藏，兜圈子，比较策略地在自己的地盘上做起“地头蛇”。

　　但是我国许多规模较大的零售企业忍不住要加速发展，和洋巨人拼起速度来，并且提出了各自的目标。

　　联华超市以“推土机式的延伸和跳跃式发展相结合”方法：在2005年内，把网点规模发展到6000家。公司董事长王宗南曾豪情满怀地宣称：“要做中国的联华！”欲与国外巨头一决雌雄的勃勃雄心不言自明。机遇与风险并存，联华又有几多胜算？

　　“连锁超市发展到今天，实践已经证明：外国人能做的事，我们也都能做。”说这话的是华联超市董事长华洲，他颇为自信地立下誓言：到2005年，华联超市在全国各地的门店数要达到5000家。那时，华联超市的年销售额将达到600亿元至700亿元。乌龟能侥幸地赢得兔子，是因为兔子麻痹大意在打盹。而洋巨头在这场赛跑中是绝对不是一只“不小心”的兔子。

　　而排行全国的“老三”农工商超市则制定了一个“365工程”：从2001年到2007年共有365个周，每年有每年的目标，到整个工程完成时，年销售额将达到365亿元，即每天1亿元；当年新开门店365家，即1天1家门店；员工总数达到3.65万人。

　　办企业，做大事，做忌讳的是只有激情，缺乏理智。我国企业界普遍存在一种误区，以为企业有了一定的规模后，就以为将来的不久“老子天下第一”，不时地放几个“卫星”。如前些年的郑州亚细亚，在洋巨头刚进入我国拼抢地盘时，王遂舟就惊呼呐喊，“咱们亚细亚，要搞就要搞第一：郑州第一、河南第一、全国第一！让外国佬统统滚出去！”就在五、六家股东的拥簇下，亚细亚走上了“连锁经营”的不归路。作为在旧体制冲出来的王遂舟，他根本没考虑过“连锁经营”的概念，就俨然以“零售连锁大王”的身份在荒原上奔跑。在亚细亚以悲剧的方式崩溃后，我们不得不反思，这不是一个靠“激情”取胜的年代。

　　难道我国的连锁企业是不小心掉进了一个“泡沫”时代？难道我们的企业家要拿这样的手段来吓唬异己？难道唐吉珂德在我国的零售业界被“复制”？

　　当然，做大是为了更好地生存，而不被吃掉，但事情并非一厢情愿，市场竞争就是要面对一个个无情的“铁血杀手”。

　　因为在沃尔玛面前倒下的，有比联华、华联更强大的同行沃德、凯玛特。２０００年１２月２８日，是零售连锁历史上一个让人回味的日子，拥有１２８年经营历史的美国著名零售连锁商蒙哥马利•沃德公司轰然倒下。仅仅一年多的时间，也就是今年的元月22日，拥有１０５年历史的美国第二大零售连锁集团凯玛特向法院申请破产保护，这是历史上规模最大的零售商破产案。本来，沃尔玛和凯玛特的地盘是“井水不犯河水”，分别占领着城郊和都市。但自沃尔玛上世纪８０年代后期到９０年代初“从农村包围城市”后，凯玛特的市场份额就在不断萎缩。沃尔玛成功地实现了低成本控制和灵活财政政策，更令凯玛特的竞争力量日渐衰弱。作为美国零售商业的先驱，这两家百年老店的关闭，在对其昔日辉煌的追忆和惋惜的同时，没有听到警钟骤然拉响？

　　因为加入WTO后，我国零售企业将与洋巨头们站在同一平台上竞技，失去保护的“羔羊”，要面对觅食的狼，又有什么可以作骄视一切的资本？

　　“优胜劣汰”是人类的千古不变的生存法则，也是人类不断演进的法则。零售市场的竞争又何尚不是如此，弱肉必将被强食，泡沫“伪装”下的巨人将更是不堪一击的。

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在狼面前站起来的“羊”

　　在沃尔玛登陆深圳时，当时人们有一种悲观的情绪，认为在三年内，沃尔玛会扫光深圳的零售业。然而两个三年已过去了，深圳的一个个“零售小子”在洋巨头面前站起来了。诚然，洋巨头实力雄厚，如以一己之力与其正面冲突，难保不损兵折将。我国零售企业在同洋巨头竞争中，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。

　　在深圳和沃尔玛成功对垒，并声名鹊起的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。因此，万佳超市在竞争中采取错位经营，使企业销售额大幅增加。在业态上，万佳设法避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式。经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，造就了我国土生土长的“万佳模式”。

　　对此，沃尔玛中国公司副总裁麦罗伦先生深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例”。深圳万佳的总经理徐刚并不否认。他坦言，万佳与外资零售业的同城竞技，逐步调整业态才走到今天。最早万佳开的是百货店，结果倒闭了；后来又做过仓储式超市；最后才选择了大型综合超市的业态。而规范化的管理和高科技的运用是万佳与外资竞争中最大的收获。　

　　当四处猎食的狼的触角伸进人人乐家门口的时候，人人乐并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。在面对庞然大物时，人人乐总经理何金明说：要么更快地变，要么更快地亡。而最让他欣慰的是，最终在竞争中已形成了“双赢”的局面。所谓“双赢”，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。“双赢”还有一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。

　　1997年家乐福进入深圳南山区，与人人乐只有1.8公里，距离之近，让何金明感到如硬骨在喉、如麦芒在背、如铁钉在目。更让他揪心的是，家乐福指名道姓地扬言“要在三个月内让人人乐关门大吉”。此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。”何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“第一波和第二波把我们打得非常惨重。”但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。　

　　何金明发现，自己失利主要原因在于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生两三次，这个速度国内任何商场都达不到。

　 人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。　

　　家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。家乐福提出了停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。”　

　　说起零售业的狼羊之战，上海锦江麦德龙副总经理吕国满的话很有代表性：在羊群中一定要有狼，这样羊才不会局限在自己的势力范围里不思进取。有狼在羊群中，羊才会有提防，才会有迁徙，才会有流动，能够生存下来的羊才是质量好的。这是进化论。

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被吃掉的，并非是跑得慢的

　　目前，国外零售企业在我国只占有4％的市场份额，这就意味着，在今后的几年中，它们要侵吞我们的一大部分市场领地。毫无疑问，将会有一批国内零售企业倒下。但我们最不愿看到的一幕是，他们纷纷倒在自己挖掘的陷阱中，而不是战死在激烈竞争的市场上。

　　我们不必谈资金实力与洋巨头如何比拼，仅从资金链的情况就可以看出差别来。我国的零售企业基本上是采取传统的对供货商以拖延付款方法，造成了资金沉积。在资金运作方面以“滚雪球”方式，利用“上游”的钱，用于自己的扩张。在市场竞争日趋激烈的今天，其风险越来越大。一旦资金链条出现断裂，企业就可能遭遇灭顶之灾。如福建华榕公司，连锁超市有100多家，就是在今年的供货商的讨债声中，走上了绝路。更深层地反映出，我们的企业在商业信用方面，缺乏规范，势必造成信用危机。爱多也是一个利用“上游”资金，发展自己，而最终葬送在自掘的坟墓里的一个著名的例子。

　　拼速度，抢地盘，本来也不为错。但在这过程中，又出现另一种不正常的现象，那就是“连而不锁”，这也是看不见的东西，比资金更容易迷惑人。连锁经营的优势是对门店实行“统一行动”，包括采购、配送、服务等方方面面。如果摊子一下子就铺大，管理就成问题。特别是联华近年来实行的“让下岗工人加盟便利店，自己做老板”，虽然为政府分担一些负担，值得称赞。但另一方面，下岗工人素质差参不齐，他们能否按照联华的规章制度办事，更要的是他们如何理解企业理念、企业文化，这也就大大地打上了一个问号。一旦某个分店出现的问题，就很可能给整个连锁企业带来灾难，以致引发“多米诺骨牌”效应。企业的品牌形象是“一荣俱荣，一损俱损”，而联华口口声声要做我国的“第一品牌”，下岗工人又怎样管理？因此零售连锁企业的扩张应重在“质”的提高，而不是体现在“量”的多少。

　　洋巨头的技术可以“克隆”，从大洋彼岸搬到我们这边来。但是人才是不能“克隆”的，就在我国的零售企业在拼杀抢得地盘后，“谁来为我镇守疆土”就成了各企业的一个重要的话题。人才始终是我国零售企业做大做强的一个致命“软胁”。一个企业动辄要做到5、6000家，每家一个店长，这样的懂得现代化商场全面经营管理的人才，在如此短的时间内，又怎能“复制”出来。更何况，在同洋巨头竞争中，不仅在前台如抢地盘、拼价格，而且在后台如对人才需求的竞争也日益突现。相比之下，外资零售企业有完善的人才培训体系，其高层管理人员可以在全球范围内挑选，基层操作人员培训系统投入较大。在这方面，万佳是有深刻的体会的，在与对手过招时，万佳一再强调人才的急迫需要。

　　“硬武器”我们自然是比不上洋人的，但我们可以在“软刀子”下功夫，这就反映在竞争策略方面的问题。虽然我们有了“万佳模式”，还有“物美为家”的北京物美模式，他的大连锁、大超市、大配送的三大战略使其成为北京地区连锁零售的龙头企业之一。但我国的零售企业基本上是从旧体制中脱胎而来，市场上出现的是千面一律的经营模式，如一潭死水。而国外的各大零售企业在竞争中都形成了自己的策略优势，以家乐福为代表的大型综合超市和以万客隆为代表的仓储式商场两者同属零售业态，但在一定程度上存在差异。首先两者的目标顾客不同，万客隆以中小商人、机关团体为主，普通顾客为辅；而家乐福则是以家庭主妇为目标顾客。在营销策略上，仓储式商场实行会员制，这在一个层面上既拉拢顾客，又失去另一部分消费者；家乐福却没有会员的制约。不同的策略反映到市场竞争中，就是一种潜在的优势。如果没有自己的一手“秘密武器”，还拿什么去和别人硬拼？

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　　从人的体质与体态上讲，浮肿是一种病。浮肿病不仅仅是人体所患的一种病，企业也会一不小心就得这种病。在去年，我国零售业界突然刮起了一股“合纵抗横”的旋风，一时间，大江南北，各路诸侯“结盟杀敌”的鼓嗓声不绝于耳。先是去年初，北京西单商场、北京超市发、上海华联超市首次打破地域限制联手开办连锁店，共同组建“北京西单华联超市”。当世界商业巨鳄沃尔玛进军北京，加快在中国发展的步伐的时候，7家连锁企业和6家投资企业在政府的牵线下，结成战略同盟，组建“首连”。当人们反过来思考这一现象时，就又担心，这会不会是简单的“1＋1”行为。因为各企业在发展过程中，已形成了不同的经营风格、企业文化，他们能互相兼容吗？人们对零售业的“虚胖”现象的担心不是没有道理的，因为在不久前，就有一家企业跳出来，喊着“我要控制‘首连’”，这个在政府呵护下的“巨人”会不会从内部被自己人攻破？

　　我们都知道，零售业发展和整体经济运行状况密切相关。我国经济持续发展，走势平稳，使我国零售业保持良好发展的态势。在过去的10年里，我国零售业一直保持着年均10%左右的增长速度，这就是我国零售企业疯狂扩张的经济背景。但我们再看看日本，在经济不景气的大环境下，日本的零售企业也日益萧条，纷纷倒闭。谁都不敢保证，我国经济什么时候不会回落调整，在那时我们又会看到什么样的情形呢？巴菲特有句名言：退潮时，才知道谁在光着身子游泳。我们又不难想象眼前会出现这样一幕来：经济狂潮一退，喧闹的海滩上留下的，便是那些当年“突飞猛进”圈地者惶恐、尴尬的身影。而这一结局，又是浮躁的“理想主义者”所不愿看到的，但无论怎样，终有一天，泡沫会在市场竞争的撞击下被挤干的。

　　如果把我国加入WTO前作为第一轮竞争，在第一轮竞争中，历史记下了倒下的英雄们：郑州亚细亚、广州广南等。第二轮搏杀的序幕也已拉开，在这一轮中被吃掉的，会不会是那些提出在3――5年内做到5、6000家的国内零售连锁“巨头”？透过市场上的硝烟，我们分明已闻到了零售商业市场上的一股血腥味，但给圈外人士带来更多的是兴奋。

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