本·拉登这位恐怖大亨至今神龙见首不见尾的原因虽然很多，也很复杂，但最关键的应是美军决策的失误，其中几条对企业的终端决胜战略倒是颇有启示：

　　美国在进攻阿富汗之前花了很长时间集结军队，这就给拉登及其高级助手撤离阿富汗留出了足够的时间；美国错过了2001年12月份轰炸托拉博拉山区时抓捕拉登的绝佳机会，虽然当时美国空军的轰炸地动山摇，可所派美军地面部队太少，无法真正合围托拉博拉山区；美军地面部队太少，只能过分依靠当地那些“经常叛变”的阿富汗军阀和“不甚热心”的巴基斯坦军队来切断拉登的逃生之路。

　　营销就如同布兵打仗，广告恰似空军的狂轰滥炸，不但要猛烈密集，更要精心策划，精确制导，力求广告投放的有效针对性。但想要最终实现销售，让消费者掏钱，光靠广告轰炸并不能保证营销的成功，还必须依靠厂家对销售终端的精耕细作，依靠终端业务员这些地面部队去铺货、理货、促销……

终端的战略意义

　　“你有世界上最好的产品，有最猛烈的广告支持，如果消费者不能在售点买到它们，你就无法完成销售！”

　　终端管理即指通过对厂家生产的商品的宣传、促销、渠道建设等方法，使消费者达成最终购买的管理及服务于此的工作人员的管理。终端管理的工作主要分为调研、开发、日常维护、促销、工作人员的管理。

　　产品只有占领终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。因此，销售工作的首要任务是：把产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。

　　消费者的购买行为可分为计划性购买和冲动性购买。消费者计划好的购买行为，会受到销售现场各种因素如店内陈列、广告物等的影响而改变；消费者冲动性购买又最易受促销的左右，而终端恰是开展促销活动最理想也是最实效的场地。企业做好终端销售，就可以刺激消费者随机购买。　　

　　面对着越来越多的竞争品牌，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。因此，厂家必须要在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、ＰＯＰ广告等方式，把自己的产品与竞争商品区别开来，并以新颖、独特的形象吸引顾客的注意力，刺激顾客的需求欲望，创造在零售店内的竞争优势，和竞争对手面对面地争夺顾客。

　　终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会得上“肠梗阻”——产品滞留在通路中不能顺畅销售。厂家做好终端市场销售，使产品通过终端能够很快地销售出去，可以做到货畅其流。

　　来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。虽然广告、宣传、人际传播也可以使顾客了解到一些商品的信息，但这些途径强调的是一些单向的、局部的信息，只有在终端才能同时、全面地接触到品牌的全部内涵，并且与消费者产生信息的互动。

　　通过终端掌控，厂家可以零距离接触消费者，理解消费者的消费行为及心态，从而获取最真实的市场信息（如：消费者及经销商的意见、竞年商品动态等），为产品研发、营销策略调整等决策提供最直接的帮助和依据。

　　良好的终端建设与管理可以提高厂家对销售通路的调控能力，加大经销商对厂家的依赖，对整个销售渠道形成有力的拉动。　

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终端的日常维护

　　进行好终端的开发并非意味着终端工作的结束，事实上，只有做好终端的日常维护，才能让你的产品永远闪亮、抢眼。终端维护是一项长期而艰苦的工作，它不仅需要大量的人力财力的投入，而且需要企业有一整套有效的销售管理体系，终端运作系统的有效控制，不是光有钱、肯投入就能解决的。

　　这里引出了一个“终端生动化”的概念。所谓“终端生动化”就是使企业终端与其他产品（尤其是竞争商品）有明显的展示差异，使消费者能明显地看到产品、了解并信任企业产生购买行为。

　　终端生动化的主要内容包括：商品（包括配件、附件）的陈列位置、陈列方式、整洁度、鲜明性；存货管理（安全库存）；明显的价格标示；售店广告物（ＤＭ、ＰＯＰ、小报等）张贴（或悬挂、摆放）位置、发放方式；对售点人员的要求等等。

　　终端生动化的要求包括：商品最好陈列于消费者刚进店时就能看到的最佳位置；所有产品必须除去外包装后陈列；专柜陈列时要窗明几净，物清货明；与主要竞争对手的位置一定要能突出及更明显；标注清晰，明码实价，保证所有产品必须有清楚的价格标识；产品必须集中陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列，做到物以类聚，“牌”以群分，错落有致，抢眼抓目。

　　而宣传品的生动化布置也是很重要的，其手段主要包括： 灯箱、展示架、ＰＯＰ、海报等宣传品的摆放张贴要得体、到位，不偏不倚，不可被其他物品遮挡，海报或商标贴纸必须贴于视线水平，正好迎接顾客的眼睛；宣传品一旦损坏或陈旧褪色必须马上更换，杜绝竞争商品“以偏盖全”；ＤＭ、小报、免费派发物必须摆放整齐、专业、合理，数量适中；派发态度不卑不亢，分清对象。

　　在现代激烈竞争的市场环境中，任何企业都必须面对或强或弱的竞争对手，除了在产品、价格、渠道上具有竞争力外，在促销这一环节上也需要保证其领先地位，才能“锦上添花”，为产品销售起到应有的辅助作用。　

　　促销是在分配通路上促进产品（或服务）销售的沟通活动，它不仅要传播信息，还要发展与传播产品的特色，从而吸引并说服消费者接受产品或服务，并建立良好的关系。

　　促销是终端实现销售最有效的方法，它可以最大限度地激发消费者的购买冲动。了解消费者的想法是为消费者量身制定的促销方案的前提。

　　终端促销不仅是集中展现产品的有效方法，也是现场获得回报的最佳手段之一。尽管终端促销没有大众媒体那么影响广泛，但它真正地与消费者面对面，可以详细地向目标消费者介绍产品和企业，可以最大限度地激发消费者的购买冲动，对产品的销售有着直接的影响。一般来说，终端促销的目的主要有：宣传推广型；增量赢利型；阻挠拦截型；塑造品牌型。

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与终端博弈

　　时至今日，已很少有企业不重视终端的工作了。但在终端竞争日益激烈的今天，不少企业面对终端已经感到无所适从。企业越重视终端，终端就越有做大的倾向。

　　一些目光短浅、急功近利的零售终端不靠销售赚钱，却把卖场当成“广告发布场所”，终端促销已经成为一种相当昂贵的营销方式，这是终端最大的误区。在终端未规范之前，既然企业无法回避这些问题，只能以最经济的代价与终端博弈，获取自己最大的利益。

　　在这个博弈的过程中首先要在终端形成自己的权重。如果厂家的产品是著名品牌，非常旺销，即使没有健全的二批网络，也没有关系，因为终端零售商会自己想方法去找进货渠道。此乃品牌的推力，品牌将消费者拉向终端，为了销售，终端会主动找你进货，并提供诸多优惠条件。这就需要企业增强品牌的影响力，处理好与终端的关系。将自己内部核心竞争能力“外化”为品牌竞争能力，品牌号召力可以在零售商那儿形成“权重”。

　　这中间包含三方面的工作：广告宣传的配合；企业公关促销与企业媒体促销的配合；在终端塑造企业的品牌形象。

　　在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓“店大欺客”，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则，要明确自己的需求。

　　厂家进入超级终端主要的“得”是：销售量、形象、促销活动的开展、拦截争商竞品、可能的利润；而主要的“失”为：无利润甚至亏损、乱价格而影响全局、返款慢、赊期长。

　　通常零售终端与厂家一般是没有什么直接关系的，什么产品好卖、什么产品利润高、哪家服务勤、关系好就卖哪家的产品。要想产品卖得好，首先必须解决好谁来卖的问题，然后才能解决谁来买的问题。在终端的争夺战中，不少企业疲于奔命，被动应战。

　　企业与零售商结盟，使自己的销售队伍从“会说话的产品说明书”，变成战略合作伙伴的“市场顾问”，会对零售商的竞争能力作出贡献，投桃报李零售商也会为企业提供最佳的终端服务。而制造商与零售商合作结盟，不但能为双方节省成本，增加赢利，而且还会使双方合力对付各自的竞争对手。

　　如“宝洁——沃尔玛”、“百事可乐——肯德基”、“可口可乐——麦当劳”、“利乐公司——使用利乐包的乳品企业群……”， 这些战略性营销伙伴的成功模式对于我国企业的终端决策无疑具有很好的借鉴作用。

　　此外，制造商对零售商提供服务，能够降低双方交易成本的能力，提高零售商的忠诚度。

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掌控终端

　　目前渠道网络中存在的诸多问题，如网络的格局或经销商的规模、素质、经营意识等沉积已久，中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商之间的冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面。厂家已很难把开发市场的希望和责任全部寄托在经销商身上。将销售管理的重心及时前移，直接面对零售终端已成为通路模式发展的趋势，从而实现直接控制零售终端的目的，这是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在与现实需求。

　　厂家组建跑单员队伍，可以协助经销商、二批商开发建立零售终端的网络，将随意性的进货习惯逐步转变为相对稳定的长期供需关系，改坐商为行商，将终端零售店逐步纳入网络成员，从而控制终端，掌握市场。

　　掌控终端最基础的工作是要建立一个翔实准确的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

　　消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

　　无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有： 建立基本的档案；建立零售店的会员体系；发展与店员良好的合作关系。

　　此外需要强调的是，信息、ＰＯＰ广告和终端创新在掌控终端的过程中也十分重要。

　　许多企业由于信息不对称及产品定位不当，丧失竞争优势的现象比比皆是，信息作为一种特殊的生产要素，已成为终端竞争的关键因素之一。ＰＯＰ（即购买现场广告，又称售点广告）可以起到非同凡响的效果，同时它的成本投入较低，是一种理想经济的终端利器。随着商品的同质化加剧，消费者的理性消费以及品牌信息的爆炸，几乎所有的企业、所有的品牌都意识到终端的重要性，把促销当成“常规武器”，终端的争夺异常激烈。如何在终端促销的海洋中脱颖而出，就使终端创新的作用显得尤为突出。

　　案例一：可口可乐与旭日升的终端维护

　　可口可乐在中国的终端维护堪称典范，特别是在城市市场。它所依靠的是全国数千家的营业所，全国5万多训练有素的业务员，世界50强、百年企业的经验和规范运作。

　　旭日升也被称为中国的知名品牌，2000年总产量达103．6万吨，在中国饮料十强中排名第二，一度占据茶饮料70％以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。可是，在一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，却找不到旭日升的产品；一些商场的饮料区陈列着旭日升的冰箱，里面摆放的却是可口可乐或娃哈哈；不少小零售店门前是旭日升做的店招或遮阳棚，问及店主却是已许久不卖旭日升了，因为没人有来送货。　

　　通过终端的陈列和维护，可看出旭日升的分销渠道建设上存在严重的问题，因为没有构建好经销商网络，经销商没有积极性和忠诚度，也没有完美的二批网络，更不会把维护市场终端作为已任，虽然旭日升有强势的品牌和高密度的广告，但是没有网络支持的终端一定是不成功的终端，不成功的终端一定会导致不成功的市场。旭日升渠道建设上的软弱与终端投入之巨大、广告力度之强劲形成了强烈的反差，导致了有限资源的大量浪费，这也正是为什么刚刚升起的旭日升就会下滑的主要原因。

　　案例二：两乐对终端的掌控

　　可口可乐、百事可乐、宝洁等一大批外资企业，它们从产品陈列位、陈列面、产品结构、产品库存、ＰＯＰ设置、柜台布置、落地布置以及终端维护等方面下大力气。

　　多年前，我国传统的销售模式多是：厂家产品——区域经销——二级批发——各零售终端——消费者。在这个过程中，厂家只关注到二级批发为止。它的关注力在于通过经销与二级批发网络建立联系来达成销售目标。首先冲击这个传统销售模式的是可口可乐，1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：可口可乐建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售终端；直接将产品送到各零售终端；投入大量冰柜、冷水箱、现调机，免费提供给零售店。

　　同样，百事可乐销售队伍成立了两支庞大的ＷＡＴ（批发协助员）和ＤＳＤ（直销员），对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉ＯＫ厅甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位的抢占，誓与可口可乐争个高低。批发协助员开发和帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，要拜访多达50家卖场，进行销售监控、货架布置、箱体收回、库存补货、ＰＯＰ摆放等工作。　

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