俗话说“一年之计在于春”，经销商年初下订单是一件大事，但是下好订单却不是一件容易的事，需要经销商既了解企业情况，拿到尽可能优惠的政策，又　　要有财务观念，让你的资金最大化利用，获得最好的收益。

　　“年前分费用，年底要利润”，这是一般生产厂家做计划的规律。一些厂家往往是年初大手大脚，年底小心谨慎，所以年初是经销商获取超级政策的黄金时期。但是经销商要拿到这样的好政策，需要做一个有心人，认清自己的地位，找到要价的筹码，看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略。

　　不可忽视相对价值

　　经销商向企业要政策，往往依靠业绩做砝码，业绩好的要价底气才会足。这个也对，也不对。业绩当然是要的，但不是唯一的。

　　大的生产企业，对经销商的价值衡量是多方面的，除了业绩这个指标外，还有一些其他的数据和指标，例如经销商所在区域市场的占有率、为企业解决过多少难题、替企业处理过多少届期品、经销商老板在企业中的身份和地位等等。这就是经销商的相对市场价值。经销商向企业要政策前，要对这些情况有一个清楚的认识，这样你就可以获得除了业绩之外的更多的要价筹码。

　　经销商在企业战略中的价值，历来都是以实力说话的，店大欺客，客大欺店，大经销商自然能够得到格外的垂青，大经销商获取大的政策空间问题不大，难的是中小经销商。所以，强调相对价值对中小经销商来说尤其重要。

　　其中最有效的一条是市场占有率。中小经销商常常位居三四级市场，这样的市场容量相对较小，这样的市场容易获得一个较高的市场占有率：假如你的区域总的容量是100吨，而你一家就做了30吨，尽管你的绝对业绩很小，相对某些市场占有率只有20%的大客户来说，你30%的市场占有率是值得骄傲的，可以向企业强调你在当地市场的影响力和示范作用，从而索要更优惠的政策。

　　三个关键：机会、人物、策略

　　企业对政策的把握能力取决于企业的销售模式，此外，也跟企业的产权性质有关。

　　企业在政策的把握上通常有如下两种情况：一类是先松后紧；另一类是先紧后松，对待不同的企业，经销商要采取相应的策略。

　　部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益，一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好，属于先松后紧。

　　非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策。这样就需要经销商提前把自己的市场运作规划与当地负责业务的主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批。这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导添麻烦”。前期怕形成攀比，所以政策把持得比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄得库存太大，这种企业一般是先紧后松。

　　所以，经销商要学会摸顺毛驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商得到更多，以帮助企业处理问题，或者帮助其他区域经销商处理存货的名义向企业索要政策。

　　对于中小企业来说，经销商要充分利用它疯狂的成长欲望，“苍蝇再小也是块肉”，小经销商在这类企业也能够找到更多的叫价筹码：除了你的业绩外，还有诸如成长潜力，别的厂家对你的觊觎和企图，你所在市场的成长空间和机会等等。

　　另外，了解生产企业的销售模式也很重要，酒品企业一般有以下几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后是这些企业根据自己资源实力对市场权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。了解企业对经销商的态度，可以帮助经销商找到获取优惠政策的捷径。

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