新商品上市是厂商完善商品线和提升利润的重要方法，于卖场而言是提升商品形象和改善毛利结构的一项重要工作。厂方要利用新商品的上市形成又一波的销售高潮；卖场要借机在业绩和毛利上收获新的利益；顾客希望独特的商品给他们带来全新的生活享受。可见，于任何一方来说，都希望有新商品不断推出，而每一个新商品的成功上市当然也是我们都愿意看到的。可是，市场无情，美好的愿望在现实的土壤里未必就一定会发芽开花，很多的新商品就如同一滴江水，溶入浩瀚的商品之河，来不及掀起一朵浪花就没了踪影，厂方为此投入的大量的人力、财力、物力化为乌有，损失巨大！综观这几年笔者作为专职采购经历的新商品成功与失败的无数见证，真的是感慨颇多。

　　关于新品上市失败的原因是多方面的也是复杂的，关系到人、地、时、事等等诸多要素。在这里我仅从卖场终端的角度来分析新品推广失败的原因及相关对策。

　　在这里先列举一位行业专家归纳的新品上市推广失败的大概原因及比例：

　　1、 产品目标及定位策略不明（定位）——25%

　　2、 特性和竞争力不够　　　（质量）——20%

　　3、 宣传不当或不足　　　　（广告）——20%

　　4、 推广力度不够　　　　　（营销）——20%

　　5、 人员管理　　　　　　　（人员）——15%

　　在以上几个新品失败的原因归纳中，第3、4、5点是与卖场终端有或多或少的关系的，它们累加起来的比例高达55%！因此，可以肯定的讲，做不好以上几点，新品的失败在所难免。下面我们就从一个案例中来具体分析这些原因是如何导致新品在卖场推广失败的。

　　几年之前，当百事食品的LS薯片“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，短短时间热销大江南北的时候，同时有一支品牌KLF也正逢上市推广之际。两家都是外资企业背景，都有雄厚的资金实力，可谓旗鼓相当。在一时短兵相接之后，KLF饮恨退出薯片市场，而LS薯片凯歌高唱一路走来已成为薯片领域的第一品牌。在这里我们先不说它们的产品定位、产品质量和媒体广告，就来说说其终端的具体推广行为。我清晰的记得当时的情景：在卖场入口处，双方都有促销小姐和展示平台开展免费品尝，但细看就发现，LS一方的促销小姐不论从外貌衣着还是工作的热情度都更胜一筹；走进电梯入口，巨大的LS薯片挂幅从二楼垂落下来，每一个上、下电梯进出卖场的人都能看见“LS薯片，新鲜好滋味”的字样，蓝色的包装洒出金黄色的薯片，着实让人垂涎欲滴。如此的黄金宣传地段，看不见KLF的身影。进入卖场的休闲食品区就可以看见LS和KLF的两个大型主题陈列，都很有气势，差别之处依然还是在促销员的服务与气势上。顾客还没走近堆头的时候，LS小姐微笑着迎过来，试吃品递过来，热情得让人无法推拒；KLF促销小姐则似乎在等待顾客的主动。一天下来，LS的销量是KLF的10倍之多。在销量的巨大悬殊下，两方的促销小姐表现和促销质量差距也愈拉愈大。卖场里的促销推广之战打得热闹，销量的差异也逼得业务代表与采购频繁接触，LS一方业务人员斗志高昂，拿出了更具体更有操作性的促销案希望采购乘胜追击大力支持，尽快把KLF打翻下马；KLF则乱了方阵，焦头烂额之余一味以费用投入为条件，要求采购削弱对LS的扶持，他们并不清楚卖场要的是什么，相关的推广人员也没有冷静的面对局面与卖场多多沟通。费用是一时的，而销售衍生的毛利才是长久的，卖场更需要的是那些有销售潜力有长期培养价值的高毛利商品，当然费用的投入也是不会拒绝的。因此采购的做法就是在扶持LS的同时也支持KLF，在大致的平台上让双方以自己的实力去打斗。龙争虎斗，风云过招，最后LS用半年的时间笑到最后的精彩。

　　在这个案例中，大家有没有注意到一个重要的共同的因素：人！正是因为人的不同表现导致这场战斗以“短、平、快”的方式决出了胜负。这里的人包括了多种角色：决策者、管理者和执行者，那我们就从卖场的视角，来分析这几种角色在新品推广失败时所犯的那些错误，并透过分析来归纳出相应的对策：

　　一、 决策者在新品上市中扮演的角色

　　我们知道决策者是最高统帅，他必需要清楚的告诉管理者和执行者：在新品上市的过程中方向、策略是什么？这场战斗的最终目标是什么？而参与的人能从中获得什么？在新品推广失败的案例中我们可以听到这样的声音：老板太不切实际了，我们怎么打得过×××？人家的品牌多强，我们有什么特别的策略方法？打赢了又怎么样，钱是老板赚了…… 可见，如果决策者不能准确制定新品上市的完整、系统规划，并与企业员工的利益相挂勾，是很难保持士气高涨一呼百应的战斗局面的。全盘考虑，切实规划，人性管理，不让整盘棋有盲点和漏洞，先想人的运作再想商品运作，想好在新品上市推广中与人有关的种种可能的问题和解决对策，决策者角色才能扮演的更好。 |!---page split---| 

　　二、 管理者在新品上市中的角色扮演

　　管理者的职能就是将老板的意图进行拆分化解，并用合理的方法和步骤分配到具体的执行者身上，并进行量化的考核和追踪。承上启下是管理者的工作核心，从某种角度来讲，管理者的角色甚至比决策者更重要，因为一旦管理者出现承上不启下或错误的承上启下，那就意味着执行面一片糟糕。回到上面薯片的例子，如果KLF的管理者能将公司的针对LS的策略进行全面细致的员工培训，告知他们正确有效的做法和突发问题的应对措施；制定科学有效的目标分解和指标管理；重要的是拿出合理的奖惩条款，让每一个执行者人人有指标个个有冲劲天天有盼头。我想执行者的精神面貌和工作状态肯定是不一样的。古语云：战也，一鼓作气再而衰三而竭。管理者必须用有效的方法和步骤，周密的部署战斗的每一个环节，才能使执行者一开始就呈现最好的气势，这最好的气势来源于信心，来源于对公司的认同，核心点是来源于公司对员工的认同！我们很多的管理者爱犯的一个错误是单纯的强调任务的执行而忽略了员工的感受，他们忘了在新品推广的过程中，执行者是要付出比平时多许多的工作时间、工作量，承载更多工作压力的。整天用目标压顶，动辄扣钱的做法，只会让主管陷入被动的境地，执行者讨厌这样的管理者进而讨厌这项工作，消极怠工，马马虎虎当然就会产生。这样的具体执行，新品上市能不失败吗？我在与厂方负责新品推广人员的接触当中，对他们抱怨的这一点听过太多次，流露出的不满情绪使他们的工作质量大打折扣。我想如果厂方管理者多关注些人的因素，比只看冰冷的数字要有意义得多。

　　三、 执行者的角色扮演

　　任何完美的计划都是要靠人的最终落实，才会有结果。新品上市推广当然也不例外。有效的执行甚至能弥补计划中的不足，将精华的部分放大到最大程度，执行到位与否，是影响新品上市的一个非常重要的环节。新品上市的具体执行者包括：业务代表、促销员、司机、订货跟单员、核算员…… 这里我们只说业务代表和促削员。大家知道，新品上市的前期和进场后的维护是业代去做的。业代的努力与否会影响新品的进场快慢和进场后的陈列及促销支持；而促销员的工作态度和推广技巧会直接影响商品的销量。万丈高楼平地起，不做好基础的执行面的工作，就很难有质、量上的飞跃。那么，执行者通常在新品上市中负面影响的表现有如下几点：

　　1、不够专业。这里的专业是指对新商品的了解不够专业，在商品的特性、优势及卖点推广上不够专业，尤其是全新品牌、弱势品牌。若要突出重围，是必须要有特点的，这个特点的传播是要依靠业代→采购，促销员→顾客的。如果执行者自己都不够专业，那么新品的推广形象肯定也是不专业的，不专业的推广是没有说服力的。要使执行者以专业形象出现，新品知识的培训就一定要切实的做。决策者、管理者要站在卖场和消费者的立场去设计新品推广的利益点：卖场关心什么？销量、毛利、费用！顾客关心什么？新体验新享受好品质！设计的利益点越多，新品培训的力度就越强，执行人员的传播讯息才更专业。

　　2、不够敬业。不够敬业表示工作只执行了一部分，不够敬业是来源于责任心不够，责任心不够来自付出与获得的失衡而产生的消极对抗。前面说过，在新品上市的过程中，执行者要付出更多的时间、精力，承载更多的压力，原来只负责一个品牌现在要负责多个品牌，原来六点下班现在九点下班，原来不扣钱现在随时面临要受处罚，公司获利增长30％，员工一分钱没看到…… 每一个人都关心自己的既得利益，都想通过努力获取相应的回报，若从事的工作对自己的既得利益没有好处甚至有负面影响，势必产生消极对抗情绪。因此在新品上市推广的过程中，一定要让执行者清楚深刻的认识到这项工作于他而言的利益：要么是物质的奖励要么是职务的提升要么是新知识的获得，总归会有新的获得。在苹果树下谁都会去摘看得见的苹果，而且是争先恐后的去摘！

　　3、不够守业。我经常看到在产品上市初期，厂方执行人员热情很高，工作也颇有成效，但随着时间的推移，特别是产品销量稳定在一定程度时，维护的效率就大大降低。原来定期的客户拜访变成随意性的不定期，陈列和货物的整理一天一次变成一周一次，甚至十天半月看不见人…… 殊不知，新商品的生命力是在上市后的更尽心的维护中才变得强大的，就象一个孩子，顺利出生并不表示他一定会健康的长大成人，没有持续的关心爱护，说不定就夭折了。商场如战场，激烈的竞争随时存在，新商品也是层出不穷，一不留神别人就后来居上，到时不守业的结果会让自己哭都来不及！厂方对新商品的推广计划一定要作长线的规划，对执行者的考核也是长线的，而且要及时巡视检查，确保新品上市维护工作的力度，切不可麻痹大意，创业不易守业更难！

　　以上即为笔者从卖场的角度看到的新品失利中的一些因素，并作了浅略分析和意见表述，希望与同行朋友分享交流更多的经验，同时也希望对厂方朋友在新商品的上市控管上有一些积极的作用，帮助厂方朋友在新品上市过程中减少预期的风险。

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