作为一个企业，华为容易被人们所忽视，这是因为它的神秘，一方面，它绝少在大众媒体上进行宣传；另一方面，它的领导人也绝少地接受媒体的采访，以至于我们的视线常常越过，而很少关注。同样，作为一个企业，华为是不容被人们所忽视的，这是因为它一年近400亿元的营业额；因为它在中国IT行业的地位，它高速发展的民营企业身份。　

　　华为是深圳市曾素有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊企业的其中之一。这几年在任正非的带领导下，从1987年9月创业初期的注册资金21000元，人员14人，到注册资金32亿元，2004年营业额达400亿元，出口额达20亿美元。短短十几年的发展，其不论是在技术力量、管理水平，营业额都是呈几何式地增长与提升。这不得不引起人的注意，不得不令人关注。剖析这家企业的成长轨迹，或许我们会在程东升与刘丽丽所著的《华为真相• 在矛盾和平衡中前进的“狼群”》一书中，去追寻华为高速成长过程中起决定作用的技术、市场、人才、资金、管理等各种因素。

　　研发技术

　　说起技术，华为在创业初期的研发技术，在程控交换机市场上，相对国际巨头阿尔卡特、思科，国内竞争对手中兴、巨龙、长虹等企业来说，华为并没有优势。这一方面，源于IT 行业的研发资金投入大，作为刚起步的民营企业，不可能像国际巨头那样聚齐了资金与人员的优势，也不可能像中兴那样具有政府背景，可从银行获取资金的支持。所以，华为在创业初期采用的是“拿来主义”的技术，借鉴别人的力量，充实自己的设计技术。尽管在这一点上，华为遭到美国思科的起诉，使自己的产品不得不部分撤出美国市场。但在其他市场上，华为还是获得巨大的成功。随着其初期的资金积累，华为也在逐渐强化自己的设计力量，每年从营业额中拿出不低于10%的资金作为研发，并在全球包括美国的硅谷、达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，以及中国的深圳、北京、上海、南京、西安、杭洲、成都等城市建立起11个研究所。

　　华为的研发追求一切以市需求为导向。市场所需要的就是研究所的技术研发重点。市场不需要的，就是再先进的研发成果，没有经济效益，也是枉然。也正因为企业所追求的是利润，在总结市场运作之后，任正非把这一点写进了《华为基本法》。

　　市场营销

　　与客户（电信局）成立合资公司，这也许是华为的独特销售主张。华为的主要客户是全国各地的电信局，与客户成立合资公司。这一方面在市场开拓上会取得绝对的优势，因为彼此是一个利益共同体，在电信局对其电信项目器材的采购上，绝对会优先考虑采购其合作伙伴的机器。这样，在市场开拓与渠道攻关上，可省却许多的环节。另一方面，在款项回笼的问题上，因为牵涉到利润分成，资金回笼的渠道会更为畅通，也不会出坏账、呆账的场面，所以，这是华为的聪明之举。

　　另外，华为的“从农村包围城市”这种营销模式也值得其他企业的借鉴。一直以来，许多企业都把城市作为其营销的主战场。这是源于就目前中国的社会形态而造成的。城市的消费水平高出农村消费水平的几倍。大家都想抢占这个市场，必定会在产品、服务、营销上集中各种优势，这样这个市场的竞争会十分激烈。因此，对于一些力量相对薄弱的企业来说，不如避其强、攻其弱，先攻占竞争相对来说不激烈的农村市场。当在技术、资金、品牌达到一定程度之后，再在主战场上竞争。这样，企业的生存环境会宽松许多。

　　人才优势

　　现代企业的竞争说到底是人才的竞争，这是谁都明白的一个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀的人材。马斯洛曾提出人的5个层次需求理论。即按层次满足生理、安全、社交、被尊重和自我价值实现的需要，相对于其他传统的制造业来说，IT作为高新技术的研发生产单位，其整体员工的素质都高于传统制造业的人员。因此，其需求已超越最初层的满足生理需求，追求自我价值的实现。而自我价值的实现，又关系到员工对企业的激励机制与文化的认同。华为的“高薪+培训+持股”。体现出这企业用人机制的灵活性。人员的流动与进入企业，说到底是希望自身价值得到认同以及素质得到提升。华为刚好在这一方面能满足员工的需求。所以，它能聚集一批优秀的行业内精英。有了这一批精英投放到营销与研发队伍，又会提升企业的研发力量与市场的开拓。这样企业的发展步伐会快许多，所以，人材的优势也是华为快速成长的因素之一。

　　资金链

　　一直以来，作为民营企业，在资金链的补给问题上，都像没爹的孩子一样，缺乏政策的扶持。作为民营企业的华为，也遭受到这样的很难得到银行贷款的问题，给其企业的整体运作带来困扰。但是任正非通过巧妙地化解、通过自身的努力，终于溶入了主流社会阶层，这包括得到党中央高层的接见，随国家领导人一起到国外访问。因为他领导的高速成长的民营企业身份，也因为华为在税契上对政府的贡献，而得到主流社会的认同。这样，在资金链的补给问题上，华为终于获得了与国有企业同样的待遇，各银行都积极与其联系，获得了银行的支持。

　　华为的管理

　　说到管理，就不得不提《华为基本法》，华为的基本法是人民大学的几位教授根据华为的企业发展历程与发展愿景，拟订的一个企业纲领性文件，也是华为人的行动指南。《基本法》要解决企业的生存和发展的三个基本命题，一是企业的前途问题，二是解决华为的管理效率问题。三是员工的成就感问题，以此文件建立起企业与员工的价值核心与价值体系，以达到永续经营的目的。

　　企业的兴衰，都有可寻找的兴起与衰败的轨迹。或许，华为的兴起带有偶然性，但通过近距离地剖析其历程，会感到它的兴起是必然的。但未来之路是漫长而又艰辛的，随着华为必然走上上市公司的多重未知的风险性；随着行业内竞争的加剧，华为会走向何方，只有拭目以待。

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