成功要付出代价，不成功要付出更大代价。我们别无选择，注定要进行一场场力量悬殊的较量；并且，必须在这些并不对等的竞争中取胜。无论拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的解决方案一定存在。优先切割、优先速度、优先聚焦三大策略帮助中小企业颠覆不对称竞争。

　　我们别无选择——应对力量悬殊的竞争　　

　　中国企业营销的实际运作就是以小搏大的过程。中国市场的现状和走势，注定我们绝大多数中国企业要展开一场场力量悬殊的竞争。当大多数中国企业还没有明白基本的市场规律时，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司就蜂拥而至，带着数字惊人的剩余资本，将亏损数年作为实现自己远大抱负的基石。

　　可以说，今天中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。

　　面对这种竞争的局面，我们中国企业别无选择，我们注定要展开一场场力量悬殊的竞争，并且，我们必须在这些并不对等的竞争中创造成功。我们的营销注定要以小搏大，我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。我们不能等资源完全具备了，才敢于运作，这样我们就永远没有机会。以小搏大的营销虽然难度较大，总能找到成功的方法。即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空位置下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。

　　很多解决方法在没有人指出它时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，企业也许认为是自然而然的事情。比如：古代有孙膑的“田忌赛马、围魏救赵”，再比如毛主席的“农村包围城市，武装夺取政权”。

　　事实上，无论拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的解决方案一定存在。

　　在中国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。

　　只有当我们彻底接受了这个理念，我们才不会花哪怕是一点点时间和精力寻找借口和理由，而是把全部资源用在探求那条一定存在的道路。　　

　　不对称竞争中误区——用管理骆驼的方法管理兔子　　

　　很多关于企业管理的说法不是教企业如何从零做起，而是告诉企业从负数做起，甚至是从很大的负数起步。为什么会这样呢？广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。

　　比如，中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE（通用电气）的五百六分之一（“海尔”2000年的总资产为八亿美元，同时期GE的总资产为四千多亿美元），就规模而言，是不是一只骆驼、一只兔子？中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约十亿美元，而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达五百多亿美元。就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子！

　　几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。

　　几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法。骆驼和兔子有两个本质的不同：第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活，速度是获胜的前提。海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑的最快的一批兔子。 骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以七天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。

　　所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。而中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是先用数年建立品牌，因为我们没有西方跨国企业那么多的储备，每天必须挣到吃饭的钱。中国企业是亏不起的，亏了，就没了。一个必须产生当期利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理，怎么可能是同样的运作？如果我们牵着兔子，花大量的时间追求完善的体系、流程，或片面追市场占有率、追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。

　　在不对称竞争中，对于处于相对弱势的企业，优先切割、优先速度、优先集中三大优先原则是我们在所有运作中必须时刻遵循，贯穿始终的策略。这是我们在相对弱势状况下实现突破，获取成功的有效策略。　　

　　优先切割原则——将对手逼向一侧　　

　　面对复杂的市场，面对以小博大的不对称竞争，我们首先要学会营销切割。营销切割，就是站在竞争的角度对市场进行切割，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向一侧，让出一条通道给我们。

　　在为江西航天日化集团进行一个牙膏产品的策划时，面对高露洁、佳洁士、中华三大品牌百分之六十以上的市场垄断格局，我们通过功能差异和销售区域差异两次切割竞品的市场，实现了有效突破和高速销售。

　　我们深度调研后发现：发现：

　　在中心城市，牙膏市场是由外资名牌和国产名牌占据，形成高度垄断。而在地县级城市，其中60％的市场份额被国产名牌占据，属自由竞争格局。到了农村市场，牙膏的大众消费只在1元左右，属无序竞争市场。所以，看似垄断的市场，实际上是不均衡的垄断，这也给新品牌的进入带来了生存的机会。

　　这就是抛弃传统上以中心城市向下游市场渗透及农村包围城市的两种策略，我们创造了市场进驻的第三种方法——将中国众多山峰型市场拦腰斩断！以众多的地级市场为一级根据地，向一类市场和农村市场两级渗透。这样，第一刀切割出对我们有利的市场区域：既避免强势竞争，容易突破，又降低竞争成本，实现企业必须的当期利润。

　　接着，我们实施第二刀切割——切割出产品力。我们对300位不同层次消费者调查，结果表明：几乎所有的被调查者认为，自己目前使用的牙膏功能诉求比较适合自己的牙齿状况，但很多人觉得效果并不理想。为什么消费者会觉的效果不理想？原因其实很简单：以高露洁为首的外资品牌以氟、钙为主要成分，主要针对口腔中硬的部分——牙齿做文章。而以两面针、草本为代表的国内品牌以中草药为主要成分，主要针对口腔中软的部分——牙龈做文章。只有牙齿好，牙龈也好，才会有一口真正的好牙齿。而牙齿牙龈的关系就如同树和土壤的关系，相辅相依，只有全面才是真正健康。这才是消费者的真正需求。于是，航天牙膏的差异性诉求就在融合中医、西医的理论的基础上，顺理成章地导出——“牙齿牙龈，同步健康”。这样，我们第二刀切割出航天牙膏的鲜明的产品力。

　　经过两次强力营销切割的“牙依”牙膏，经受住了市场的考验，重复购买不断增加，分销区域不断扩大，总体销售不断攀升，几个月的销售突破一个亿。这就是切割营销的力量。在饮料、涂料、家电、乳品、图书、制药、日化等产品的营销中，我们同样可以通过有效的切割，实现营销的以小搏大。  

　　优先速度原则——容忍必要的混乱　　

　　大不一定强；但不大肯定不强！在中国市场上成功的企业都是十年增长上万倍。没有高速度，一切只能是空谈！怎样才能产生速度呢？简单产生速度！任何复杂的东西都带不来快速的效率。

　　如何做才会简单呢？思考一些最基本的问题；制定最简洁的策略；开展最容易解决核心问题的做法，用“大旗模式”克制大型跨国企业的“方阵模式”。

　　一些企业家担心快速发展驾驭不了，担心出现类似 “三株”、“巨人” 、“旭日升”、“秦池”、“爱多”、“亚细亚”、“飞龙”这些崩盘企业的后果。速度快只是造成这些企业失败的表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其失败的根源在于没有抓好营销中货款回收这一致命环节，而不是所谓的高速度就导致失败的误解。否则，比上述企业发展速度高得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业不就没有任何理由成功吗？如果上述企业能在销售中能采取先款后货，或者现款现货，能确保企业现金流的正常运转，能会失控吗？

　　为了获得可能的高速度，企业的整体运作模式应该是怎样的呢？我们来比较一下大大型跨国企业和中小企业运作模式上的差异和特征：“方阵布局”和“大旗模式”。如果把运作企业比作运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是“方阵”布局，而中国企业大都采用的是“大旗”模式。

　　跨国企业运作的"方阵"布局，是将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度。这一定是规模很大的企业采取的运作方式。

　　而中国企业，尤其是民营企业的运作方式实际上是"大旗模式"。先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥"冲啊！"，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。这种运做方式强调的是指挥者个人的作用，优点是速度很快。但缺点是难免在前进的过程中队伍难免出现散乱。

　　出现一定的队伍混乱，没关系，只要队伍中所有的队员朝一个方向冲就行了，再乱也是朝同一个方向的乱，也是有利于目标的达成的。只要朝向同一个目标，再乱又能乱到哪里？中国企业的运作必须优先考虑速度，同时容忍必要的混乱。

　　跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，首先对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，甚至是反复研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很长时间，因为一个新品的出台需要接受不同部门间的制约。我在服务一个西方跨国企业时，他一个产品的改进要通过十二道报批程序，等总部批下来之后，已经是十八个月之后的事情了，销售的旺季快结束了。为什么会这样呢？跨国企业，尤其有能力扎根于中国市场的巨型跨国企业，它们的规模很大，它们首先要追求的就是不出错。一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是很巨大的，所以跨国企业的运作特点是“稳健”，在理性的基础上求得发展。

　　而我们中国企业新产品推出时，不可能像他们一样，明明市场机会就在眼前，还要花上一年研究。我们只要对总体行业、市场需求、产品性能等基本要素判断正确，就要以抓住市场机会为出发点，快速决策。

　　因为我们的企业规模小，需要讲求速度。如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才可能追上人家？“大旗模式”的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱，中国企业为了获得前进的速度必须容忍相应的一些混乱，这是高速前进队伍必须承受的代价。我们必须接受前进的混乱，拒绝规范的缓慢。不能因为前进中出现相应的混乱就害怕，拒绝高速度的成长。没有速度，中国企业的竞争力就是一句空话！企业本身就是风险和速度的产物，在风险中求得速度，在速度中降低风险。企业没有速度，才是最大的风险、最大的失误。　　

　　优先聚焦原则——聚焦是变大的基础　　

　　优先聚焦之所以被作为原则提出，是因为没有哪个时期像现在这样面临各种机会的诱惑，使企业经常地受到精力分散的威胁。做更多的行业、做更多的市场、做更多的产品、做更多的人群、做更多的品牌、做更多的……往往被看成雄才大略和富有进取精神的表现。事实给了这些做法已无可辨别的否定！道理也简单：一个企业虽然可以做很多事，甚至能够同时做几件事，但是不可能在许多不同的领域都取得成功。

　　竞争世界的规则要求我们聚焦，尤其对处于不对称竞争中的弱的一方更是如此。一束光线是否具有力量，关键在于他们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板，其力量来源于聚焦。将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。那么聚焦什么？怎样聚焦？

　　首先是行业聚焦。理论上所有鸡蛋是不应该放到一个篮子里，但如果企业只有三个鸡蛋，却要买三个篮子，会合适吗？买篮子的钱比鸡蛋还贵。也就是说，当企业的资源不是很充分的情况下，进入一个行业的成本和风险将大大增加，所以多元化是有条件的。竞争力关键看在行业内的位置，而不是看企业在多个行业的总和。前者是企业能否长远发展的依据，后者则是一个国家经济水平的体现。

　　其次是区域聚焦。在为红星乳业集团进行营销咨询时，在总体处于弱势的情况下，我们将将原来运作的的二十三个省市的市场，调整为聚焦运作五个重点局部市场。同时将企业所在地黑龙江地区细化为六个独立区域，各自安排一名管理人员负责运作，这是集中运作的另一种形式。每一个区域细化之后，每一个管理人员负责一个更小的地区销售，将每一个小区域做深做透，不也是相当于资源集中了吗？这样一来，原先在全国市场无法和大企业抗衡的资源，在局部市场一下子就增加了好几倍，就可以和一些大企业“叫叫板”了。结果是：在没有投一分钱广告的情况下，红星销售额同比提升百分之六十，而费用总额同比下降百分之四十。

　　第三是产品线聚焦。所谓产品聚焦是指企业必须很好地规划自己的产品线，产品线中的每个产品都有鲜明的不同的市场功能，然后对该产品的运作聚焦在其市场功能定位上，而不是要企业只做一个产品。首先，企业靠什么引起人们的关注？品牌型产品，也称为概念型产品。其次，企业靠什么阻击竞争对手，获取市场份额，实现销售规模？阻击型产品。最后，企业靠什么获得必须得利润？利润型产品。所谓产品线规划就是组装冲击市场的战斗机。概念型产品就是飞机的机头，利用尖锐的定位划破天空，占领市场，并且获取中等的利润回报。飞机的双翼就是明星产品的保护型产品，产品相似但价格或渠道更优是它的特征，它的主要任务就是阻击竞争产品，保护明星产品的前进。这种护翼型产品能够直接或间接给企业带来市场份额，但给企业带来的利润回报并不多。飞机的脊梁是稳定性产品，这种产品可能是公司的长线产品，具有相对稳定的市场份额，它的主要作用是给公司带来利润回报。当机头产品发展成熟，成为市场的俏牌货时，也就成了企业的利润型产品。要使企业的产品战斗机有很强的战斗力，要筛选合格的机头、护翼和机身，保证每部分具有一定的产品力，不舍不得。同样的几个产品，不同的组装方式获得的营销效果差异极大；产品线规划不是一成不变的。随着市场竟争环境的改变，每一部件还要不断创新，这样才能保持战斗机旺盛的作战力。

　　最后，市场运作必须聚焦于各产品的市场功能。 有效的组织、优秀的机构、都是单一目标的系统，他们都是为了实现一个目标的工具。这和所有有用的工具都是单一用途的器械是一样的道理。把任何其他目标掺杂其中都会导致让步，最多也只能达到中等水平，最终必然走向失败。往往是尽管付出了非一般的努力，仍然惨遭失败。导致失败的原因并非不够努力或投入得不够，而是由于精力的分散。

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