一

　　

　　有次在深圳受邀观摩一个有关职业经理人修炼的公开培训课程，主讲人现场提出了这样一个问题：中午午餐时间，在外的老板给下属打回电话，说看样子天要下雨，询问办公室的窗子是否关好。有这样两种回答：

　　1．“老板，我先去看看关好了没有……”

　　2．“老板，窗户我们早就已经关好了，不用担心。”

　　这个问题要求在座的经理主管们做出选择，哪种回答最为合适，大多数人选择了后者。培训师得意的纠正：“错，这都是不对的回答。正确的回答应该是：‘（不管窗子是否已经关好）是，老板，我马上去关。’”

　　主讲者进一步分析，前者的回答虽然从做事流程上合乎逻辑，但是会给老板以懈怠以及不重视老板的感觉；后者的回答表面看来应该得到老板称赞，但显得过于聪明，难免以后不被老板所提防——所以，最为聪明的办法是表现出绝对的服从，“我马上去关”，既让老板感觉到自己于员工企业存在的必要又让老板感受到自己作为老板的权力与威严，进而会对如此回答的员工产生好感。

　　引申后的结论：第一，老板永远是对的；第二，如果有什么不对，请参照第一条。

　　我不禁愕然。

　　诚然，这是一种技巧。主讲者有企业中主管的经历，在珠三角的培训师中也已稍有名气，他所总结出来的这一套理论自然有它的独到之处。然而我不禁要问，如果主讲者出任某公司的老总，或者在上面案例中的员工有朝一日得以提升后，听到部属的这种回答，他将会是一种什么样的感觉与心态？　　

　　在我十几年国内外的企业管理工作中，我所认知的欧美员工很少对上级说“不”的的一个重要原因，是每个人都几乎充满创新激情而心有不甘，总是希望独辟蹊径解决问题；日本员工则多是怕招致上司及其他同事嘲笑自己的愚笨无能而独自闷头努力；而中国员工很少对老板说“不”的重要原因却是一种不经过大脑的行为习惯——我们经常看到与听到“是是是……”“对对对……”“马上办、马上办……”等等诸如此类的话语，但是说完以后大家谁都不把它当成回事。这种对“人”而不是对“事”的行为习惯导致我们的企业经营管理行为更多的表现为一种形式，一种狡诈的彼此心照不宣的虚伪——它通过妨碍不同管理层次间的有效沟通而使企业行为趋向低效且毫无成果可言。

　　针对此案例，我最想听到的回答（我也一直是这样要求及培训员工）是“老板，有1/3的窗子没有关好（告诉他他所关心的事态的确切情况），我会与同事们在47秒内把他们关严（告诉他你的计划与解决方案及确切的完成时间——当然你也可以说2分钟甚至1天3小时零5分钟，关键是准确的概念），另外，有两扇窗户因年久失修出现了一些故障而我无力解决，我会马上提交一个维修申请交与行政部处理（告知他一个他不知道但应提醒他注意的问题）。”

二

　　

　　某日，朋友借我贵重物品一用。我如约送往，却难辞朋友设下的饭局。请客的另有其人（因为朋友在政府中的特殊职位），我被礼节性的推至副席。忽热忽冷的早春，我随手穿上的是爱人（不知怎么，即使在海外我也一直不习惯太太这样的称谓）刚刚给我打好的毛衣——这是90年代初中期那种大众化的粗线毛衣，因为于我们俩的特殊意义妻子一直舍不得送人而重新拆织。在豪华包间里除去外衣落座的一瞬，我敏锐察觉到了素不相识主人们的一瞬即逝的微妙表情——毕竟，我也算商界的壮年狐狸了——相对于席间各位服饰的华贵，我看起来竟是如此的寒伧——联想到自己进门时赋闲在家的自我介绍，我不禁哑然失笑。

　　主人是一家正规集团公司的高层主管，陪客的是几位集团下属公司的年轻老总以及部门经理（还包括司机）——这是一个在国内我们经常可以碰到的宴请，对于国人而言似乎就没有什么不妥。

　　在例行的酒辞及大家共饮的几轮酒结束后，单独的相互表示便严格按照规矩进行起来——其流程（先客主、后权属、相同权级按长幼）、步调、目的（目标）竟是如此的严谨与协同划一，我想ERP专家在场的话应该能够从中感悟出不少东西：）

　　然后便是加深感情的自由发挥。可能得益于我的衣着及自谦身份，火力便基本集中朝朋友及老总们招呼过去。酒酣微醺之后，我最不愿意看到的一幕又出现了：公司内部人员的相互敬酒涉及到了公司事务。

　　首先是下级对上级领导工作能力与成果的由衷钦佩与赞美，然后是向领导提出工作中的问题恳请指正与支持的虚心求教，接着便是上级些微的批评紧跟着大包大揽、不着边际的承诺——在暖融融的气氛中，整个团队似乎空前的团结。

　　这是一个什么样的团队？竟能同时有至少4个不同等级管理层次的人员聚集在一起商谈本属公司不同层面的事务，越级的讨教汇报与承诺已经不再成为问题——这不是年酒以及庆功会，也不是大家共同出外度假野餐。

　　这又是一个什么样的场所？不是办公室及现场，然而也已不象酒店的包房，这更不是杯盏交错间的商业试探与谈判。这种场所，介于暧昧与严肃之间，怎样保证在此的承诺、决定有严谨与公正、公平可言？

　　我只能说，在这一瞬间，公司的所有管理人员同时失去了其作为管理人员应有的权威与尊严，然而却也并没有因之获得发自心底深处的真情与实感。

　　我很难忘记，一位分公司的营销副总，这位有着名校MBA学位的青年人在收尾阶段给我朋友敬酒时的说辞：“X哥，久闻你的大名及为人处事，我今天中午这是放弃了一个80万的合同签署特地赶来此的……”，怕我朋友及大家不信还特意拿出了拟好的合同文本。看着他的上司们已经微醉但却是赞许的目光，我更加悲哀莫名。

　　许多人将这种场所称之为一个社交的机会，确实，以前从基层做起时我就经常参与这种宴会而得以结识许多在当时叱咤风云的人物，然而我同样将其视为一个可能的陷阱——就因为他们在酒宴上的表现，我会把这些主管视为自己的朋友，但绝不会将他们当作自己事业上的紧密型合作伙伴。因为诸多的原因（最主要的原因是爱护与保护部属）我并不认同这种宴会组织方法——我更乐于在企业里的正规场所将我的部属通过正规的引见介绍，那里才是他们真正显示专业才华的地方。我一直认为：宴会厅是一个彼此沟通感情的场所而不是探讨工作问题的地点，酒宴上难免会有些滑稽甚至荒唐的事体发生（从没有醉过的男人是否有所缺憾？又有多少人没从曾经的年轻荒唐走过？），而工作中却绝对不允许我们因人为的自控能力降低（而不是因为知识能力原因）发生任何纰漏。请牢记，你的自信以及别人对你的信赖可以因为你众多次的成功而建立，却也更可以因为你一次不经意间的失败而彻底葬送。

　　类比一下，这个酒宴的过程活脱脱不就是我们许多企业处理问题的过程？——一开始非常正规，似乎有规范流程可循，然而随后却是因为谀媚导致管理层次不清、授权不明、沟通渠道错乱进而损毁已有的制度体制，从而将事件引向暧昧与难于收拾。　　

　　更大的问题在于，这种非公非私的场所是在不断地强化整个团队自下而上的谀媚心态，在这种心态中部属丧失的却是自我的人格。南京曾有一家私营公司，女老板把一只名叫“果果”的吉娃犬视若女儿，每天都带在身边。后来竟形成员工进了老板的办公室，在向老板问候的同时，也要向“果果”问好这一“习惯”；逢年过节，也不能忘给老板的掌上明珠“果果”“上供”点“礼品”——如何讨得“果果”的欢心成为在此公司的生存秘笈。

　　“拍狗屁”的事件还未淡忘，又传来了湖北宜化某化工公司“大海航行靠舵手，宜化发展靠董事长”、“X总好，X总好，X总是我们的好领导”、“宜化大旗高高飘扬，宜化品牌多么响亮，歌唱我们亲爱的X总，带领我们走向辉煌”的“动人”歌声。当以“狗”格取代人格，当以谀媚取代理性，我不知道这样的团队是否还有“人”气可言，还会有怎样的创新执行能力。　　

　　在这“关窗”、“酒宴”、“狗屁”、“颂歌”等一系列事件的背后，体现的同样是一种源远流长的文化。它每每使我反思警醒自己，作为一名高级职业经理，自己在指导下属实现公司既定战略目标的同时，我还应该对自己的部属负起一种什么样的责任？或者说，我还应该将自己的员工带至一个什么样的境地？  

三

　　

　　在我职业生涯中，管理过来自世界各地不同肤色的部属。尽管我曾用心去感知理解他（她）们的文化，我仍然不敢肯定自己到底能掌握多少。然而我们能够融洽相处、工作上相互支持、配合默契的根本原因，我认为是自己发乎内心的对他们人格的尊重。

　　我在大学时结识的一位美国朋友，后来辞掉几十万美金年薪的工作，志愿来到中国西部从事一个普通教师的工作。有几个假期他是在沿海我的家中度过的，令我异常惊奇的是，仍有汉语障碍的他与我儿子（2、3岁的小毛头）的默契沟通令我这个家长都自叹弗如。每当我翻看以前抓拍的他们在一起聊天、玩耍的照片，他们眼中的熠熠光彩每每令我怦然心动。朋友出身于美国的望族，然而很久以来我与周围的人对此都是茫然无知，只是后来另一位与他很近的美国朋友悄悄告诉了我。从他自自然然的处世态度中丝毫看不到所谓高贵的影子，这种忘年之间、完全不同文化背景之下的心灵默契惟有通过人格的力量，一种源自人性深处的真爱本能——人可以有年龄上的长幼之分，人可以有智力、学识上的聪愚差异，人可以有权力上的尊微不同，然而人只有在一个层面上是彻底平等及无障碍沟通的——那就是人格。

　　这并不排除管理者应该具有的权威与尊严，我的理解，正是由于我们在尊重他人人格的同时尊重自己的人格，才使我们管理者的权威与尊严真正树立在部属的心中而不是来源于一纸任命以及口头的谀媚，才能真正激发出部属深埋心底甚至他们自身都难以察觉到的激情，从而焕发出眩目的人性光彩——对于管理者而言，后者甚至更为重要。

　　在这里，我希望转述一个第四媒体网友茜茜（就是四媒有名的“进来看看”）所亲历的真实故事，或许大家都能够从中体味些什么——需要声明的是，我转载这个故事，并不意味着我对其赞赏。　　

　　茜茜所在公司引进了一条德国生产线，安装调试的德国专家中有一位刀具监控工程师——年近50的RUBOT先生，1米90的大个。

　　专门负责打扫现场环境和厕所卫生的程女士，原是近郊菜农，小学三年级就已辍学。程女士在中国人的审美眼光里属中下等长相——马尾辫，咪咪的小眼睛，高高的颧骨，由于长期营养不良，干涩黄黄的皮肤上长了一些褐斑，偏瘦的身材有点干枯，从外表看去要比实际年龄苍老许多。程女士已有一个6岁的儿子，仅靠丈夫一个人的工资养家糊口，在丈夫的申请下公司照顾她来到这里做临时工。　

　　德国专家们在休息的时候，总能看到程女士在窗前扫地的身影。当与老外无意中相互对视的时候，程女士会很友好地向他们微笑点头，表示问候。

　　不知道什么时候RUBOT和程女士，在没有任何语言沟通的情况下，仅仅靠脸部表情和眼神的传递，产生了一种无言的默契。不久翻译看到RUBOT买了一本德汉词典，不久RUBOT开始用这本德汉词典与程女士交流，通过这本词典再加上适当的辅助手势他们相互了解到各自的情况。他们之间的关系更亲近了一步。从此，RUBOT随身总带着这本字典。

　　后来，他们坠入了爱河……

　　一次，陈翻译看见RUBOT和程女士周末拍摄的相片，陈翻译好意的提醒：“RUBOT先生，要当心哦，中国有许多素质低下的姑娘专门骗取你们老外的钱财。”没想到这句话引起了RUBOT的愤怒，他气愤地说：“你们这是歧视他人，侵犯人权。清洁工怎么样，在我们国家，今天是清洁工明天就可能当总统。清洁工和总统在人格上是平等的，没有什么不同。”

　　一席话，使在场的人瞠目结舌。

　　RUBOT在中国的工作很快结束，RUBOT离开了中国，众人议论纷纷。程女士向丈夫提出了离婚，接着公司解雇了程女士，理由是她已不属于本单位职工家属。程女士回到了她的菜农村庄重操旧业。白天，在菜市场里又看到了她卖菜的身影。晚上，她参加了英语学习班，由于基础太差而异常吃力。但这丝毫没有动摇她的信念。

　　一晃三个月过去，RUBOT去韩国出差，路经这里处理有关结婚前期的准备工作，当RUBOT看到程女士的境遇非常感动，立即聘请了一名大学英文老师为程女士单独教授英语。

　　又过了两个多月，RUBOT与程女士按照中国的风俗习惯在程女士的家乡举办了隆重的结婚仪式。

　　三年后，RUBOT和程女士带着10岁的儿子（程女士与前夫的孩子）和两岁的女儿（一个美丽的混血儿）从美国回国探亲（他们现在定居在美国，是德国某刀具公司在美国设立的分公司，RUBOT任分公司老板），宴请了和RUBOT曾经工作过的公司技术人员。席间，程女士一口流利的英文和不俗的举止风采让在座各位不得不刮目相看。RUBOT非常爱程女士的儿子，父子之间关系亲密无间。从程女士内心流露出幸福、满足、快乐的神情。　　

　　此文观点改编自珠海出版社即将上架管理新书，《陷阱--中国企业案例启示录》是这样一本几乎完全不同于国内以往案例写作的新书--它通过作者在其职业生涯中亲身经历的二十几个案例的条件与过程分析，重在探讨一种解决企业现实问题的思维路径与技巧方法。案例在内容选择及结构安排上主要侧重于企业文化、人力资源、政府公关、危机公关、营销、知识产权、客户关系管理、投融资、战略、商业欺诈、论坛组织、有效沟通、组织行为、人文生态等企业界人士普遍关心的热门话题，力求宏观与微观并重、企业外部环境与企业内部因素并重、东方智慧与西方文化并重，希望读者通盘阅读后能够对企业经营有一个较为完备的整体性认知提升；并且在写作过程中时时注意东西方管理思维以及技术的差异性比较--这些案例很多的观点完全不同于国内媒体及许多经营管理"专家"众口一词的看法--这绝不是故弄玄虚，刻意追求与众不同，而是作者希冀通过严谨的实证推演，纠正普遍性的错误认知以及探讨问题根源所在--作者所努力希冀达到的目的之一，就是让企业经营管理界的"南瓜"不再蒙人。作为珠海出版社2005重点推介的管理图书，《陷阱--中国企业案例启示录》将参加最近在天津举办的全国书展，并于近期向全国发行。 

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