诚然，MK粮油集团的渠道质量是不错，但只能是卖小包装油，由于这个包装油卖的太好了，也就带了一些消极负面因素，例如说过于偏重经销商利润，而忽视了渠道其他成员的利润，导致了其他渠道成员对MK粮油集团的产品只有工具利用功能，没有形成稳定的感情维系基础，且过高的评价了经销商对MK粮油集团的忠诚度，以为MK粮油集团给这些经销商带来了丰厚的利润，现在在MK粮油进行新产品推广的时候，一定会拿出一些资源来支持MK粮油集团的，错了，正所谓在商言商，这些经销商们的确是很感激MK粮油集团让他们成为了百万乃至千万富豪，但仅仅只是感谢，在具体的涉及到要自己掏腰包进行真金白银的市场投入费用方面，还得好好斟酌一下的，更何况许多经销商抢着接大米的经销权是为了防止这个大米的经销权落到其他经销商手里，其他经销商借此机会建立与MK粮油集团的关系，从而影响到自己的长期经销权稳定性。　

　　把MK粮油在利用现有渠道推广小包装大米全面失败的主要原因总结起来，主要就集中在三个方面：　

　　1． 没有认真的分析现有渠道的真实质量（这里指的质量是经销商、二批商、KA零售终端，普通零售终端分别对MK粮油集团的忠诚度，以为经销商对MK粮油的信心和忠诚度就代表了其他三个渠道环节的忠诚度，更何况，经销商的忠诚度也是有限的）　

　　2． 对现有渠道产生了依赖性，压根就没有从真正适合小包装大米销售的角度来考虑再造渠道，脱离了以产品确定渠道的原则，犯了个经验注意的错误。　

　　3． 在没有进行小范围渠道流通试验的前提下，就把新产品进行了全面投放，也就失去了通过提前测试发现存在问题的机会。　

　　然在当时，MK粮油集团在小包装油领域的巨大成功的确吸引了许多未曾与MK粮油集团合作的经销商，这些经销商也一直在试图与MK粮油集团建立合作机会，但苦于一直没有机会，在MK粮油集团要进军小包装大米的风声传出来后，许多大米品牌的经销商纷纷找到MK粮油集团要求成为经销商，并一再说明自己拥有的成熟大米销售网络和推广经验，可MK粮油集团不顾一屑，理也不理，认为自己手头已经有了一个庞大完善的销售网络，粮油不都是集合在一快的嘛，卖油的当然能卖大米了，还要新发展经销商干什么，于是乎，这些大米经销商碰了一鼻子灰，无功而返。不过也好，那就等着看笑话吧。　

　　任务事物，有其积极的一面，就必然有其消极的一面。MK粮油集团的渠道是不错，但只能是卖小包装油，成熟的小包装油产品催生了各个环节的存在和顺畅流通。也可以说这个渠道是为包装油定做的，现在要卖大米了，产品不一样，渠道对其的反映自然也就不一样，尤其在没有进行深入性的调查了解和小范围的试验性运行的情况下，就做出全面使用已有包装油渠道来做大米的决定，显然是犯了个经验主义的老错误了。　

　　当然了，新产品走旧渠道导致发生事故也不是MK粮油集团一家了，许多企业在新产品推出时，为加快市场推进效率及降低渠道再建成本，都会习惯性的选择原有渠道进行产品推广，却没有在新产品进入已有渠道前进行相关的深入调查分析工作，也很少进行小范围的试验，导致了许多新产品在老渠道的全面失败。而许多新产品推广成功的企业，在进行新产品设计的同时，就已经在进行现有渠道的分析与评估，看是否适合新产品的生存与发展，若出现一些不匹配的环节，便会很快从新产品的流通特性出发，重新建设渠道。　

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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