比如，在全渠道的商品流转速度有无加快？这个可以从生产日期上看得出来，也可以从分销商、零售网点那里了解得到。如果明显加快了，那么，C市场应该再加多一点资源来把这个市场做牢固，同时，我们应该分析到，前期我们在这里的销售是什么带来的，是促销带来的，还是新增加的目标顾客带来的，还是老顾客购买的量增多了？这些因素都是直接关系到我们资源的投放。如果是有促销才有销量，促销一停，销量也下降，那么，这种投资显然是危险的，反之，则应该加大投入。

　　所以，我把A和C的资源大概都调整到了8万元左右，但是实际的投入，还应该视市场反应而做相应的调整，这只是一个预算。我们应该视市场反应而进行资源的机动调配。　　

　　从费用和销量上来讲，如果是知名的快速消费品，在打开市场一年后，每月的费用降低1.4万，销售额提高10万，也就是平均每个市场约是增加3万元左右，这个应该不是一个很大的问题，所谓小孙比较为难，所以他最需要解决的问题就是，销量不能是依靠促销带来的，否则这样只能是越做越被动。所以小孙最应该做的就是加强基础工作的建设，如分销、陈列、价格、铺市等等。　　

　　由于费用有限，所以小孙当前最要紧的就是统计数据，摸清楚目前生意是从哪些渠道产生的，竞争对手的销量是由哪些渠道产生的，这样比较容易决定资源应该向哪里集中。找出来之后，应该把资源向销量的重点进行集中。小孙最好是招集自己所在的销售团队，和大家一起找出生意的重点，找出销量能够得到提升的地方。　　

　　也就是说，小孙还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做投入，这样见效较快，先形成比较强的区域市场占有率，A城市、C城市就比较容易突破，另外适当加大对A城市场的投入是有必要的。从上面的资料上看，A城市为新兴城市，可能会有比较集中的顾客消费群。　　

　　费用的投入比重，从上面来看，费用的比重在B市场是较为理想的，也就是说，B市场我们的销售呈现较好的势头，所以，维持同样的促销费用，但是要求较高一点的销量，这个是很正常的，也就是说，如果是就销量完成情况来讲，在成熟地区花一元钱达到的效果，要比在非成熟地区花一元钱可达到的效果要显著得多，从这样看来，我们在B市场是应该增加投入；使这个市场做深做透。这们我们得来的销量比较稳定，无论是从短期获利和长期发展来讲，都是很值得的。

　　所以，以下是我的资源配置表：

目标市场	下月销售额	下月费用
整个区域	170万	30.6万
A城市	32	8.6
B城市	110	14
C城市	28	8

　　

　　借分析这个实例的机会，我来谈一谈如何有效地配置资源的问题，以举一反三，弄透类似的问题我们应该采取的应对策略。

　　我们还是拿一个例子来说明这一点。我曾经操作的过一个市场，我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中，花了很多的钱，但是由于品牌在当地的知名度较小，市场久攻不下，我起先也是在这里耽误了几个月的时间，开始寻找新的出路，我静下心来，仔细分析我们的生意，从销售数据、历史市场活动的记录，每个SKU占生意的比重等等，一项一项分析，我的注意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场，我们的产品有一种销售较好，这个地区进入了我的视野，我亲自考察之后，决定把我们的销售重点放在这个地级市场，而不再是省会，我们集中手头上的资源，帮助经销商做基础的分销、铺市工作，不断地发展销售网络，拓宽销售渠道，稳定市场价格、优化品种结构，使这个地区的销量节节上升，品种结构突破了以前单一的品种，开始发展一些利润较高的产品，二级批发商、零售网点、都得到了较大的发展，市场基础越来越稳固，我们又把这个地区所取得的成功经验迅速向其它地区复制，成功面越来越宽。省会城市以前很难找到经销商和分销商，现在，他们反过头来，给我们打电话，要求进货了。

　　所以，一个区域市场应该从何处下手，这个关键是看我们在哪一块可以迅速取得成功，并且将这种成功可以稳固下来，这个可以提高我们的自信心，使我们有一块放心的地盘，有了稳定的销量来源，我们再去开拓更广泛的地区，我们不会有太多的顾虑。这个希望小孙可以借鉴到。　　

　　回到上面的这个案例，做为乳饮料产品，可能在新兴城市更加好卖。　　

　　我们的费用减少了，但是销量要求却是增加了，这样的话，可能公司对我们的要求是要集中优势的资源，取得局部市场的胜利。我们关键是要找到合适的顾客消费群，那就是我们乳饮料的。落实到渠道上面，我们得选择最能取得我们销量的渠道来投入我们的资源。　　

　　乳饮料的主要消费群在哪里呢？他们通常是在哪里进行购买呢？　　

　　所以当地较为大型的商超市场、广场、高收人社区、鼓励一次购足，多购。　　

　　因为上面也提到了我们这个品牌也是名牌产品，那么质量上面是让人放心的，所以我们的促销活动，是应该集中在鼓励人们多购的。　　

　　覆盖策略分销网点的费用：

　　小孙应该花大力气在建立策略分销网点上面，这样容易起量，而且比较持久。

　　先找出目标小区，之后对小区附近的几种终端进行重点覆盖，如士多店、专卖店、奶站、水站、早餐网点、面包店、社区商超。实践实明，这几种销售终端是容易起量的地方。这种小区包括目标居民小区、学校、购物街等目标消费群体的主要活动区域。　　

　　进行重点促销的费用：

　　所谓重点促销是指，能提升我们产品的主要促销方法和采用方式。

　　整箱促销。这个还是我们要主抓的走量的促销方式。

　　液态奶消费者购买的主要渠道按重要程度排列为连锁超市、货仓商场、大型超市，所以我们投资在这些地方是最为主要的，　　

　　以上都是如何将公司的费用用在刀刃的问题，其实，在实际操作之中，更见水平的是有效地调动公司以外的资源。　　

　　从公司里面要资源，是一种本事，从公司以外要到资源，是一种大本事。很多销售人员总是拼命地向公司要这资源，要那资源，到了外面，反而像一个小绵羊一样，时间一长，让人很反感，如果主管遇到这种人，如果不及时纠偏，大概自己寿命都会少几年。最顶尖的销售人员往往会通过种种手法，尽一切可能从两方面调动资源，一方面向公司要，更多的时候，是从外面要回来资源。具体讲是哪些资源呢？比如，销售人员要求经销商一次进货，不要发零担，而是发整车，这样，我们的物流费用省下来了，经销商的资金争取到了。争取经销商派车协助铺市，这样，公司不用自己派车，而是经销商自己来铺。进场费，鼓动经销商和公司共同承担，甚至通过经销商的进场，公司不用出钱。这些都是那些只知道向公司哭着要资源的家伙所无法想像的，这个并不会使经销商不配合自己。　　

　　还有，就是调动经销商业务人员多推本公司的产品，好过自己另外请一个业务人员，这样对于厂家来讲，也是少花了钱，多办了事。这就是需要我们平时多动脑筋，搞好额客情。想一想，在一个没有投入的地方，我们可以做多少事情。　　

　　所以，这个就要求我们对于全部生意有一个清醒的认识，哪些是我们生意的重点，从渠道上进行分析，哪些渠道是我们目前最容易产生销量的地方，哪些是占用资源，一时又不见显效的；哪些经销商和分销商的资源我们可以调用，哪些产品投入一点资源就可以有明显的销量。哪些人员可以比较善于利用资源。这样一条一条分析下，心中自然会形成资源投向的方案了。　　

　　现在，你明白如何有效地运用公司的资源了吗？

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