中国餐饮500强前10名,麦当劳、肯德基占了一半，但是不用紧张和生气，麦肯正在帮我们培训人才。D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，10来年发展了29间店，基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考。

　　在中国，现在提起快餐，众人言必称麦当劳、肯德基，中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州某中式快餐企业为例展开分析，为方便讨论，我们且将此企业称为D快餐或D企业。本文也仅为经营讨论，并非对相关企业优劣之评判，请勿对号入座。　

　　背景：D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修，设计店堂，服务也仿效麦当劳，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，到2001年发展到24家分店，全部分布在广州，2002年初一次增开6家分店，关闭1间（非经营原因），10来年发展了29间店，这些店基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考，也借此一角向D快餐进言：　

　　1、 录用制度。麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段。　

　　·简历筛选。　

　　·面试。　

　　·安排OJE实习。　

　　·营运经理面试。　

　　·通知上班。　

　　第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选----面试。　

　　第二步到第三步是一个星期，面试-----安排OJE实习。　

　　第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习------营运经理面试。　

　　第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试------通知上班。　

　　要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做肯定是有一定的道理的。但我们要仔细地分析，他们这样做是为什么？而不能简单地照搬招抄，事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为笔者就参加过肯德基的面试，他们现在已经不用这么长的时间了，而采用更加灵活的方法。而D企业的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不作任何的联络，任何企业都是人才的竞争，这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人，这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？看一个企业是否有发展，就看它的人力资源部强不强。正如经营之神王永庆所说，管理首重人事管理。

　　2、 营运心态。　

　　虚心使人进步。D企业的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，本人也认为D的很多做法是可取的，但是D企业中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，D在广州发展根基尚不牢固，更不说在全国或者全球竞争，应有的心态，是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才的形象才对，不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，D企业的管理、发展、规模等就显得很可笑了，还是“深挖沟、广积粮、缓称霸”的比较好。

　　3、以人为本。　

　　以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零时工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心，D快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。当然，这里面的因素有很多，让员工感觉得到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了，如果是得到钱以外的东西，那当然人人乐在其中了。尊重员工，关心员工，根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，那么我们的企业不兴旺也难了。企业对员工不好，可是员工对顾客的服务却很好，这种逻辑一定有问题。

　　好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，我们还怎么和麦当劳肯德基竞争呢？D企业某领导的一句“追求股东利益最大化”伤了员工的心。

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