四、 怎么转型（how）

　　（一）、加强网络、渠道建设（软件）

　　没有网络就没有发言权，因为现在所有的经销商都意识到这个问题，要拿到名牌产品的经销权，就得有大而密集的经销网络，所以，无论你目前有多大的网络，都要认为自己是很不够的。

　　上海一家经销商，在众多经销商里面就最能卖大桶装的蚝油，但是我很奇怪，后来发现，原来他是把这个产品卖到了日本在华的一家著名方便面公司去了，这个渠道是无人和他竞争的。

　　还有的经销商开辟出餐饮终端、商超终端和小店终端，

　　（二）、企业管理

　　现在很多经销商还是手工开票，更不用说用电脑来管理了。随着生意的不断扩大，帐目越来越多，没有科学的管理，和现代经营技术，是没有大的发展的。

　　一个简单的道理是，经销商的事业越来越大，什么东西赚钱，什么东西不赚钱，只是全靠印象，毛估估，没有科学定量的分析，库存有多少，即期品有多少，什么东西赚钱，赚了多少，费用总共有多少，很多经销商是答不出来的，为什么答不出来，是因为没有科学的数据记录，和方便的统计分析方法。

　　有一部份经销商开始意识到这个问题，开始用电脑来开单，但是这是远远不够的，电脑的功能很强大，要充分利用起来做经营分析，北京有一个做得较大的经销商，一年的生意有一个多亿，他就是用电脑来辅助经营，他先用了一个大型企业的管理软件，发现大而有实用，后改为中小企业的财务软件，把开单、货物分析全部统一起来了，每周卖出了多少货物，还有多少库存，什么东西快过期了，要快点处理，什么东西快卖完了，要赶紧进货，什么东西销量比较大，排个名次，我们的主要利润来自己何处，费用占到了多少，我应该在哪个产品上加大投资，要求业务人员作为重点产品来主推等等。

　　（三）、人员培训

　　很多经销商由于从低微起步，所以很多人员是亲戚朋友，这是经销商的特色，也是早期优势，没有这帮自己信得过的人支持自己，也不会有今天的发展，这是肯定的，但是随着企业的进一步发展，就不能只靠亲情和关系来维持了，这就得要科学的管理，一些意识得较早的经销商在厂家的启发之下，开始引入制度化管理，这是一个好的现象，但是这也是不够的。打仗也好，做生意也好，同样一件事，换个人去做，效果是相差极大的，相信各位老板都深有体会，所以，人员一定要加强培训，这并不是什么神秘的事，简单易行的方式便是把那个本企业里业务能力最强的那几个人拿出来定期做培训，或者老板自己亲自上阵做培训，把应该怎么做最好清楚明白地告诉大家，反复操练，直到成为大家的习惯，也可以请厂家销售人员来给本企业的人员做培训，一般情况下，名牌大厂的销售人员都接受过专业系统的销售培训，素质不错，他们走南闯北，比较过经销商的经营优劣，请他们来做个培训，一般他们都会欣然前往，另外作为企业的老板，是整个企业发展的灵魂，一定要加强学习，不断想出更好的方法来推动企业的发展，这可以通过参加厂家的经销商会议、糖酒会等机会多和全国各地生意做得较好的经销商相互交流，加上现在通讯工具这么发达，更是可以时常沟通。

五、 我是谁（who）

　　（一）、自身企业的定位

　　很多经销商贪大求全，反而给人一种感觉，不是专业经营，所以调味品经销商得把自己所经营的产品来个定位，如调味品，餐料、酒店用品，做与自己主要业务相关联的产品，这样容易集中精力，最大限度地利用自己的网络优势，节省配送成本，提高单位人员的工作效率。如经营酱油调味品之外，还可以经营干调，如八角，木耳、面条等，还可以经营餐料，如米面油等，如果精力还有，还可经营酒店用品，如锅碗刀叉等。

　　（二）、自身的渠道形象

　　经销商的销售渠道有很多，但是一定要在某一个或几个渠道之中做得非常之强，如做流通（批发），如做商场超市、如做餐饮酒楼、如做工业等等，因为厂家选择经销商或是管理市场时，基本思路是占有最多的渠道，同时做渠道规划时尽量让不同经销的网络不过多重叠，如果自己在这方面有远远强过其它经销商的地方，自然是厂家优先考虑的对象，也会在谈判过程中得到较多的市场支持。

　　综上所述，调味品经销商要在市场形势发生巨变的市场环境中立于不败之地，一定得居安思危，及早及时，有效地调整好自己的经营思路和企业发展的方向，以在市场竞争之中能游刃有余，取得最后的胜利。

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