金正崩盘

　　不过，令金正最担心的事情还是发生了，一切随着金正董事长万平的被捕而爆发。

　　金正刚刚拯救“壳”资源完毕，又匆匆上马空调、手机等项目，资金链已经趋于紧张状态。虽然金正一直努力摆脱资金失血的现状，但万平的被捕最终没有能够让金正缓上一口气。

　　2004年6月3日，金正集团董事长万平被山西省公安厅经侦总队以涉嫌挪用巨额资金罪抓捕，至今仍被关押在太原进行审查。“万平事件”对金正影响甚大，先是银行追款，接着是法院查封资产，随后而来的是供应商逼债，爱多当年倒地的情形再度在金正身上重演。

　　更致命的是随后而来的股权之争，金正的权杖首先在几派人之间争夺，一派以田家俊为首，一派以王云、杨玉新为核心。而后又有新力量纷纷登场，争话事权，显示出核心领导人被困后，公司有分崩离析的可能。而主要南北两个派系对金正系公司控制权的争夺，致使了这家“DVD巨头”金正瘫痪近年时间，原本就病入膏肓的金正系壳公司ST天龙则挣扎在退市的边缘。

　　但金正的麻烦还在继续，在金正问题暴露之后，不少代理商已经纷纷放弃等待，转投其它品牌的怀抱，同时包括夏新、万利达等竞争对手已经挖走了金正大量营销人员。此外，出口供货不正常，也使得国外客户纷纷提出赔偿损失等等。就连金正品牌商标，由于欠款问题，也可能难以逃脱“被拍卖”的命运。

　　种种迹象表明，产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把金正推到了困境之中。　　

　　反思金正

　　金正已矣，但说起金正却很容易和步步高联想在一起。同样是由原来中山小霸王的员工跳槽出来另立门户，金正与步步高今天的结局却迥然不同。

　　金正与步步高有许多相同之处：其一，步步高由原小霸王总经理段永平离职后，在1995年成立；金正也是由从小霸王出来的杨明贵、万平等人于1997年创立的。其二，步步高与金正后来所进入的产业十分相同，基本都包括DVD、复读机、家庭影院等。其三，步步高与金正都把总部设在了东莞市长安镇，成为“同城兄弟”，二者更双双获得“中国驰名商标”。　

　　然而，金正与步步高从一开始在企业制度的设计上就走上了两条不同的路：段永平吸取了小霸王当年股权不清晰的教训，从步步高成立之初，就将它建成为股份公司，让管理层、员工参股，更通过借钱给员工买股票的形式，有意将自己手中的股票比例稀释到少于1/4。而金正的股权结构却始终呈现一股独大，开始由杨明贵控股66.19%，后他将股票转让给万平，万平也一直持有65.91%的股权。因此，金正的股权层面至今仍没有形成制衡，从2001年金正主要的形象代表——创始大股东杨明贵遭逼宫出走加拿大，这次继任者万平被捕，都令金正内部结构动荡暴露无遗。

　　在产业发展策略上，步步高实施“焦点法则”，将80%的精力放在20%的事情上，扎扎实实做好DVD、复读机、无绳电话这三大产业。而金正在2001年入主ST天龙后，似乎患了“迫切扩张症”，相继进军空调、手机、小灵通、LCOS彩电。空调业竞争已很惨烈，LCOS彩电投入大而且并不是一两天就能赚钱的，金正在手机、小灵通方面也并没有多大优势。因此，金正的急速扩张已经超出了自身的承受能力，再加上金正的主营业务DVD的利润又逐年下滑，这无疑令金正的资金链雪上加霜，并最终导致崩溃。

　　从八十年代的健力宝、太阳神，到九十年代的秦池、爱多，再到金正，为什么如此多的本土品牌会被危机“一击而溃”呢？

　　专家认为，原因在于不具备反危机能力：第一是战略规划能力幼稚，过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向，不利的协同关系等等，使得祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。第二是营运管理能力低下，业务流程和管理流程的粗放使得执行能力大打折扣，一旦危机爆发，不是乱成一窝蜂就是反应迟钝，连媒介沟通都做不到位，病情蔓延直至无可收拾。第三是危机管理缺无，无意识、无组织、无训练这种危机管理的“三无现象”极为严重，平时不练兵的结果必然是一上战场就被摧枯拉朽。

　　金正陨落，带给我们更多的是反思。

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