经销商的另类思维

　　经销商无利而不往的本质使得其在对4S店的选择上占据了劣势。但是他们选择的是利润，在这一点上更符合其本质。

　　而经销商似乎也有自己的另类思维模式，一方面他们看到了4S店比传统渠道更加具有吸引消费者的优势；另一方面，随着消费者生活水平的提高，他们开始追求理性。他们购车开始要求更加专业化的服务。

　　4S店是汽车市场激烈竞争下的产物，竞争的激烈使得传统渠道开始不适应行业的发展。传统的代理制度和特许经营的渠道模式导致企业无法加大对渠道的控制，使得价格体系混乱。价格的混乱，商家利润开始受到影响。他们迫切要求改变这种现状，因此4S店应运而生。

　　同时中国汽车市场逐渐成熟，用户的消费心理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。4S店的出现，恰好能满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系。通过4S店的服务，可以使用户对品牌产生信赖感，从而扩大汽车的销售量。

　　由于其优点和商家的不断推崇，4S店如雨后春笋般地扩张。这样消费者的消费习惯也逐步朝向4S店。据调查显示，人们越来越倾向于通过四（三）位一体经销商渠道购车，购车比例从2002年以前的17.7%增长到2003年的42.6%。相反，通过汽车交易市场进行购车的比例不断下降，从2002年前的54.8%，到2002年的41.4%，再到2003年的37.7%。

　　然而经销商们似乎没有认识到事情的根本在于厂家与经销商的关系上的不对等。这也为他们在今后的厂商博弈的劣势埋下了伏笔。

　　围城效应初显

　　利润的驱使，经销商4S店疯狂的扩张。有资料显示：北京现代准备建造100多家4S店的计划一出，报名竞标者达到了2300多家。即便今年一季度，车市已经出现下滑苗头的情况下，东风标致全国建造80家“蓝盒子”的构想也招来了800家的竞标者。

　　在运营成本上，一家4S店的月营销成本为60万元左右（包括员工工资和各种税费、水、电等日常开支），也就是说，一家4S店必须每月销售额至少达到1000万元才能维持正常的收支平衡。

　　扩张带来的是4S店利润逐步摊薄，利润的降低和高成本因素，商家是苦不堪言。

　　更有甚者，厂家玩起了价格联盟的伎俩。在价格“价格联盟”的指引下，由整车厂牵头，组织指定的代理商开会，签订攻守同盟。即每家厂商和经销商建立价格同盟，规定每款车的最低零售价，经销商售价不得低于该零售价。比如规定一款车最低零售价为7万元，这一价格里包含了经销商送给购车者的所有优惠。

　　同时，汽车供求市场链的矛盾带来的库存的压力开始转嫁给经销商，库存导致4S店的运营成本进一步上升，高成本也把经销商压的喘不过气来。

　　在上述四重因素的压力下，经销商在4S店上的围城效应初显，而厂家的阴谋得到初步的实现。而恰恰在这时，商家的身价大幅度的缩水。

　　时下的北京汽车业正流传着一个说法：一家丰田4S店近期内欲以500万元的低价抛售，正在寻找买家。而对于一家成本至少在1000万元以上的4S店，以这种超低价格出售无疑实现了厂家实现自己的直销网络的目的。

　　这样就可以用低成本将经销商完成了前期的市场开拓、拥有自己的资源、人手、技术的4S店渠道囊入怀中，节约时间和资金成本。

　　“药”醒时分

　　由于4S店的投资规模过大，严重依赖汽车品牌，经销商没有差异化竞争，讨价还价的余地太少，都是4S店在新形势下的要害。一旦某种品牌滞销，经销商面临相当大的风险。

　　新形势下，改变自己的地位，提升自己的竞争力，经销商到了“药”醒时分的时刻了。

　　笔者以为，要规避为汽车厂家做嫁衣的风险，4S店应该加强自己的实力，增加在产业链上的话语权。

　　其一，改变厂商不平等的关系，逐步在厂商博弈中占据主动。要逐步摆脱厂对4S店乃至经销商的控制，首先要改变的是自己的地位。笔者以为要改变这种地位就要改变与厂家的关系，即从原来的经销商变成厂家的代理商，来提高自己的独立性。

　　其二，建立自己的数据库，实行数据库营销。拥有自己的数据库就掌控了市场，拥有市场就能占据主动。要建立数据库，笔者以为有两种方式，一种是组织一次与自己所经销的汽车产品相关的活动（比如和某个高端房地产商联合做一次活动）或者建立一个俱乐部来寻找自己的目标群体。一种是寻求行业外的嫁接，因为象汽车产品这样的定位人群，其他行业恐怕早已经建立了非常齐全的数据库，完全可以采用整合的手法将两个看似毫不相干的行业进行嫁接，通过整合出的平台来共享人群数据库资源，然后再针对这些高度聚焦的“数据库”人群进行自己的品牌推广。通过数据库，商家可以直接对准目标客户提供购车询问、顾问服务等，提高营销的传播效率。

　　其三，加强自身的品牌建设。大多数4S店的经销商往往不注重自身的品牌建设，用厂家的品牌，这样就容易受到厂家的控制。建自己的品牌，在厂商竞争中利用品牌优势笼络顾客资源提升自身实力，占据主动。

　　其四，要转变营销观念，向服务型过渡，提高服务质量，致力于零配件、售后服务和增值服务。并且售后服务的利润远远高于汽车整车的销售利润。有资料显示：每年整车销售利润仅5亿元，而汽车后服务市场利润却高达13亿元。因此，向服务型转变是真知。这就要求商家加强人员素质（包括文化素养和专业知识）的培养、确立科学的业务流程，加强和提高在售前、售中、售后服务的质量。在增值服务上，比如与金融机构合作成立汽车消费信贷服务公司，给顾客提供信贷服务。

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