二、为什么会没有“渠道战略”

　　企业人都是智商很高的人，为什么会重视战术，而轻视更重要的战略的？是什么原因让这么多的聪明人不约而同地干傻事呢？

　　1． 太聪明

　　重视战术轻视战略的人，不仅不是笨蛋，恰恰相反，都是太“聪明”的人才。我们过于追赶求“企划”，追求“复杂”，都不肯用简单的管理工具分析“关键性的竞争点”。

　　譬如说我们热衷于研究一些掌控、算计渠道的 “技巧”，如“年终红利”，如“与经销商合资组建营销公司”等，从“算计经销商”的技巧层面看似乎很聪明，但其实是“太聪明”了。

　　“战略”则关心企业存在的基础，就是为渠道成员创造价值；某渠道成员成了你不能为之创造价值的渠道伙伴，是因为你缺乏渠道顾客定位战略，而不能责怪伙伴“无能”。因为，伙伴的自身状态对它而言可能是最优的；你以为它无能而设计一些算计它的技巧，企图“调动它的积极性”或“淘汰”它，往往会引发“上有政策、下有对策”的“机心互动”。

　　我把格力等企业与经销商成立“合资营销公司”的行为，斥之为“沙滩上的联盟”；因为，它仍然是战术行为而非战略行为。它的主旨，仍是拴住经销商的资源，一旦经销商的资源枯竭，双方就一起完蛋。而从战略层面设计的“战略同盟”，就必须有一个核心能力规划，制造商以不断创新的产品、服务，不断增值的品牌形象提升区域合作商的核心能力，也提高制造商在区域合作商那儿的权重。如果有了如此这般的战略性规划，是否发生产权层面的变革已无关重要；如果只是战术行为，区域的股份制营销公司就是“沙滩上的同盟”，最后要让厂商“同归于尽”。

　　“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。

　　2． 眼前利益“一叶障目、不见泰山”

　　没有战略的元首（如蒋介石）会看重军事实力，“枪指挥党”；没有战略的CEO会看重销售业绩，“不管三七二十一、市场上面见高低”。

　　因此，我们欣赏能短期见效的大手笔、大策划、点子、创意，欣赏何阳、叶茂中、沈青，我们希望一招致胜，如央视标王致胜、经销大战致胜、贿赂致胜、终端致胜，就是不要战略。

　　3． 主管领导的短期行为

　　我们总受别人管理，如投资者，如上级主管单位。

　　如果主管领导只懂得用财务指标考核人，我们就不复不跟着“短期行为”，

　　不得不重战术而轻战略。

　　三、渠道：战略决定未来

　　科特勒曾为一家公司做顾问，分析完该公司的“核心能力”、“优势劣势”之后，科特勒向董事会提交了一份总结分析报告，结论是：

　　“先生们，你们应该外包所有业务，因为，你们一无所长。”

　　董事会大吃一惊，忙问：“科特勒先生，您的意思是不是说，我们应该关门大吉了？”

　　科特勒说：“不，先生们，恰恰相反，你们发财了。我来帮助你们大大降低成本，提高盈利。我的建议是，你们成为一个虚拟的组织机构，唯一要做的是管理外包人员。”

　　结果，这家企业果然发了。

　　是的，基于“整合资源能力”的“渠道战略规划”，以及实施渠道战略的能力，将比营销、品牌、专利、技术、成本等“核心能力”更重要。

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