渠道:战略先行
作者:曾祥文 57
科特勒先生说,中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是:战术丰富、战略缺乏。
渠道方面,这种“战略缺乏病”更多、更深。
但是,由于种种原因,我们对“战略缺乏症”的危害性并不清楚,对“渠道战略”也就没有给予应有的重视。
这就造成了定位流于形式和“竞争能力低下”。
一、“战术丰富、战略缺乏”的恶果
几乎所有的渠道难题,都与“战略缺乏症”有关,这里随手句几个例子。
1、无力应对消耗战(价格战、促销战等)
两辆车迎面行驶,左轮都踩在中间线上。这时,你有两种选择、四种结果。
当你选择“退让”时,你有两种可能:一是对方没有退让,对方继续降价、继续送促销品、继续攻击你,你的利润率没有变化但顾客大量流失,市场占有率下降;二是对手也退让,停止消耗战,双方维持原有格局。
当你选择“不让”时,你也有两种可能。一是对方也不让,双方血战到底,双方利润率同时下降而顾客群没有多达变化,同归于尽,行业受损,甚至全行业崩溃;二是对方心怯、让步,你降低了利润率但获得大量客户。
何去何从?
在战术层面,是无法判断让与不让的孰优孰劣的。
但如果从战略角度思考,上述问题就可能迎刃而解了:
“战略”会告诉你一套工具,分析你最擅长创造的顾客价值,各种顾客对你的不同价值,你的顾客组合;告诉你怎样对对手的顾客价值进行评估、分类,等等。
你就会明白,哪些顾客是不值得你为之拼命的(对你没有多大价值);哪些顾客是不应该为之拼命的(对你虽有价值,但对对手价值更大,或处于对手的优势屏障之内);哪些顾客是必须争取,宁可玉碎也不能瓦全的;哪些顾客是不必拼命、不管你让车与不让车都会跟着你的。
这样,你就有了清晰的、真正基于市场细分的“顾客定位”,和基于核心能力的、具有可行性的“顾客战略”。
这时,面对“消耗战”,你就能“胸有成竹”:哪些车该撞,哪些车不该撞,后果的可控性怎样,一清二楚。
否则,你冒然迎战固然会失误,胆怯避战还是失误。
2、盲目学习别人的战术
当蒋介石退出大陆时,留下了一百多万人的“游击队”,指望这些“游击队”能像当年的红军游击队一样,“星星之火而成燎原之势”;但结果是“泥牛入海”,眨眼间土崩瓦解。
从营销的角度看,蒋介石是犯了一个“迷信游击战术、不懂游击战略”的错误,以为“游击战术”是可以随便嫁接的。
“游击”是支撑“农村包围城市”发展战略下子战略,体现相应的“核心能力”和战略方针;它要求有一系列的战术能力来支撑,譬如,军队会穿草鞋、会走山路;会近战、夜战;会写墙标;会做口碑宣传(如忆苦思甜大会),会发动群众;善于简化装备,轻装上阵,如做的棉袄既能当被子又能当衣裳;军队还要有强大的培训体系、企划体系(所谓“支部建在连上”;没有三湾改编,红军的游击战略就没有组织保障)。
而蒋介石部队的核心能力正好不具备游击的基本条件。军队穿着皮鞋,会开汽车而不会步行走山路;装备笨重;会办报纸、电台而不会刷墙标;会抓壮丁而不会做口碑;会开飞机不会拼刺刀;没有“支部建在连上”的培训与企划系统,奉行“谁有枪听谁的”的原则,销售部一支独大,办事处各行其是……
这样的军队,怎样支撑“游击战略”?!岂非战争未开始,已注定失败?
商场也是这个道理。
就以“终端营销技术”为例吧。
“终端营销”作为战略,也要求有一系列的核心战术能力来支撑,如管控大规模新兵队伍的能力;应付“高淘汰率、高招聘率”状况的能力;终端低成本高注目率的广告品和广告媒体的开发创新能力;产品组合与品牌组合、产品延伸与品牌延伸、产品生命周期管理等的“产品战略”能力等等。
许许多多的企业并没有这些能力,模仿一些道听途说、支离破碎的终端技术,“做终端”的必然结果自然就是“找死”,“终端决胜”变成了“终端陷阱”。
多少企业盲目跟从,把别人的肥肉吃成了自己的毒药,原因就在于:没有从战略的高度来规划“匹配”。
3、局部成功的战术被误解而推广
这里的局部,既包括“时间”层面的,也包括“地域”层面的。
科特勒说:“持续五年的成功,对任何企业来说都是一件恐怖的事情”。这是因为,如果不把支撑成功的那些战术上升到战略层面来认识,过去的成功就会成为今天的失败之母,同理,彼区域的成功也就会成为此区域的失败之母。
外资企业在布点、培养品牌联想两方面,大都是从战略层面考虑的。所以,家电等行业的国营企业即使能用“消耗战”吓阻它们于一时一地,最后还是它们成功,这就是“全局战略”。
尤如在战场上,在隋末的逐鹿中原中不先改长安而死拼洛阳,在解放战争初期不是先打济南战役、再决胜辽沈而是孜孜于南京、上海。
4、业务体系工作没有灵魂
我们经常看到有销售活动、但在销售活动中却忘记品牌传播的企业:
每天拜访客户,但不知道该表达点什么,总不能天天压货、发货、催款吧?
也送小礼品、开瓶费,但不知道为什么;唯一的解释是因为别人都在送。
没有主题的促销活动的企业,是没有战略的企业;
促销主题不连贯、不呼应的企业,是没有战略的企业;
促销主题没有支持统一的品牌形象、传递统一的品牌承诺的企业,是没有战略的企业;
不善于运用品牌工具实现促销乃至整个销售行为的差异化,不得不陷入消耗战的企业,是没有战略的企业。
5、选择经销商
今天,几乎没有什么资源是“稀缺”的、没有什么资源是“不可替代的”;就以对企业至关重要的渠道资源来说吧,经销商资源就是过剩的。
从战术的角度看,“怎样选择经销商”的“技巧”,如经销商的市场范围、经销商的产品政策、经销商的地理区位优势、经销商的产品知识、预期合作程度、经销商的财务状况和管理水平、经销商的促销政策和技术、经销商的综合服务能力等等指标。
但是,按照这样的指标去操作,仍然是“五五胜算”,仍然是赌博。假设这里有一大堆经销商,有的有实力,但固有模式陈旧,组织结构老化,已不适合现代商业环境,但初步感受到了"后起之秀”的压力,愿意在理念先进的制造商的帮助下改进;有的有一定社会关系,这些社会关系可能是区域市场成功的关键要素,但它没有经营队伍,没有盘活这些社会资源的能力;有的有网络、有配送能力,有经济实力,但没有营销能力,需要提高市场竞争力;有的是从其他行业转过来的经销商,除了资金之外几乎一无所有;有的是直接竞争品牌的经销商。
对于这么一大堆经销商,从战术的角度是无法做出选择的,唯一的办法是“碰运气”,碰错了就更换经销商。
从战略角度看,问题就简单了:
首先,“战略”会告诉你,什么是“招商”:招商不是展示你的产品或服务,招商是向经销商提供一个项目,出售一个通过合作而可以实现的梦想;招商不是“招钱”,恰恰相反,招商是“找花钱的区域与理由”;经销商不仅仅是资金的符号,它还是资金以外许多“资源”的符号。然后,“战略”会告诉你,你有什么资源?怎样评估你自己的、以及你能够整合到的资源?
再然后,依据你对区域市场的研究,确定“区域成功关键要素”,与你自己的、以及你能够整合到的资源相对照,明确你所缺乏的资源,所缺各项资源分别的数量与权重,它们的获得成本、替代成本等。
“战略”会告诉你,上述经销商,哪些是不合适你的(对你没有多大价值);哪些是不可能给你创造价值的的(拥有许多你所急需的资源,但对对手价值更大,或处于对手的优势屏障之内);哪些是通过努力可以争取且必须争取的,哪些是一拍即合、天然就属于你的;哪些虽然不能做经销但可以开展临时性项目合作的;等等问题,就这样迎刃而解了。
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