品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是国有老牌名酒企业近几年的主要牟利工具。它的最突出的特征是，没有人为品牌“卖单”。

一、 品牌买断不是OEM

　　品牌买断是白酒行业特殊情况下的创造。也可以说是一个怪胎。

　　表面上，它很象OEM，但究其本质，却迥然不同于OEM。

　　（1）主持者不同。

　　OEM的主体是品牌的投资者、所有者，运营者以其品牌活跃于前台；生产企业隐居幕后，仅仅是可以随时随地替换的生产基地，并且，往往一个品牌拥有一系列生产基地，品牌的投资者、所有者、运营者对生产基地的转换成本很低，因为消费者毫不在乎。

　　而白酒行业的品牌买断者并不是品牌的完全所有者：品牌买断者的出发点就是要利用白酒消费者的购买决策工具中“产地”这一极重要的决策工具，利用品牌天然的与生产者具有千丝万缕的联系。如果品牌的投资者、运营者不在特定制造商那儿生产，消费者会有“受骗上当”的感觉。因此，品牌的投资者、所有者、运营者对生产基地的转换成本很高。

　　这是一个很重要的区别；“品牌买断制”实施过程中诸多短期行为就是从这里起因的。

　　（2）利润来源不同。

　　OEM的利润来源于“品牌权益”：消费者愿意花较高的价格购买“品牌所有者”的产品，享受品牌带来的其他一系列好处，而不愿意购买直接生产者的产品；如，不愿意购买天府饮料，而愿意购买由原天府饮料厂生产的、支付了品牌拥有者“品牌权益”之后的可口可乐。

　　“品牌买断制”的前提，就是制造商品牌（老品牌）对被买断品牌具有掩护作用；所以，它的利益来源中，显然至少有一部分是生产者的原有权益（原有品牌、产地威望等等）的转移：一部分是直接利益的转移，一部分是闲置资源的变现，节省了品牌买断者的投入，放大了新品牌的价差效应。

　　（3）投资者心态不同。

　　OEM下的企业链，责权利容易清晰化。品牌买断制下，真正拥有品牌的生产者实际上仅仅是产品的“贸易者”；而品牌的投资者（经销商）却无法真正拥有品牌；所以，经销商在投资过程中顾虑重重，既要避免不投入而等死、又怕投入血本无归而找死；一些聪明的经销商玩“击鼓传花”游戏，把风险“批发”给“下家”；有的则透支品牌、甚至透支生产者原有品牌的能力。

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