三、产品升级战略

　　我们主张从战略的高度来对待产品升级，就是要把产品升级看作是对企业核心战术能力的重组。

　　1.以“产品组合”战略统帅“升级”

　　企业面对的市场环境，有“PEST层次”（P：政治；E：经济；S：社会—文化；T：技术），有“五种经济力量”层次（产品的购买者、原材料供应商、替代者、直接竞争者、潜在进入者）等不一而足。

　　为了应对来自方方面面的竞争与压力，企业必须有一个产品组合，即有一组产品分别担负不同的功能。当特定产品不能胜任所应承担的角色时，企业就必须开发新产品，或者对某些现有产品“升级”，以促证企业产品角色的完整性和企业各项策略落实到产品。

　　大体而言，企业产品应有以下“角色”的组合：

　　（1）担任盈利任务的产品。通常是成熟产品，通常在商超系统销售。

　　（2）担任“塑造品牌”任务的产品。通常质优、价高，是企业宣传活动中的重点推介对象，但由于针对面窄，销量其实不大，企业并不指望它们能挣多少钱。

　　（3）担任“未来盈利任务”的产品。通常是成长期产品，通常在医院、酒楼、社区等“推销活动场所”投入较多的人力去推销，销售费用高，企业追求的是成熟之后的回报。

　　（4）充当“攻击竞争对手的武器”的产品。通常是比照竞争对手的产品特点而开发，价格具有挑战性（略低或故意定的略高）。战略目标通常是骚扰对手，以掩护主力产品。

　　（5）狙击对手进攻的产品。

　　（6）维护营销网络的产品。通常是衰退期产品，企业可以无利，只追求能增加业务员和经销商的利益。

　　（7）担任“回报老顾客”任务的产品。

　　（8）担任“抢占市场份额”任务的产品。通常以低价入市，只求有“边际贡献”即可。

　　企业围绕其市场战略展开其八个类型的产品，“正合奇胜”，有条不紊地实施企业的整体战略。

　　新产品开发、老产品升级的成功，就取决于它在八大类型产品组合之间的位置是否适当。

　　2、战略统帅下产品升级的程序

　　如果企业有了一个整体的战略，依据企业战略而制订的竞争策略式的“产品策略”又确实需要创新（包括产品升级和产品开发），那么，应该分五步来展开担负赢利任务的产品的创新工作：

　　还以TY公司为例：

　　1.机会识别。乳品市场高速增长，表面上给整个乳品行业都带来了机会。但是，乳品行业中的领头者如三元、光明、新希望，设备精良、奶源丰富、资金雄厚、运作成本低、政策倾斜，市场的拉动提高了它们的规模，进一步提高了它们的竞争力。国家的许多对奶业有利的政策，如“学生奶”计划，实际上也只对这些强者有利，进一步加速了两极分化。

　　所以，表面上看来对整个行业都有利的“机会”，实际上是专属于光明、新希望等强势品牌的；对TY这种小企业，所谓的“机会”实际上是竞争对手的机会，所以，本质上应该是“威胁”。所以，迎接“机会”的一些举措（奶饮料、鲜奶、口感好的奶）实际上是迎接了“威胁”。

　　但是，市场上并非没有属于TY的机会。例如消费者对鲜奶中的“抗生素”和“农药残留物”的恐惧，就为发酵型奶提供了大好机会，有利于TY发挥其在发酵奶市场的独特优势。

　　2.核心能力设计

　　产品是企业核心竞争能力的体现与外化。正确的产品升级与开发，又是对企业核心竞争力的提升。

　　企业核心能力，通过5个形式表现出来：

　　（1）成本。在同样的质量条件下，产品的生产成本低于竞争对手。

　　（2）质量。在同样的成本前提下，质量可以优于竞争对手。

　　（3）时间。在同样的质量、成本条件下，比竞争对手更快地满足市场需求。

　　（4）差异化。提供与竞争对手不同的利益。

　　（5）服务或客户化。低成本高质量地、及时地满足顾客的个性化需求，使竞争对手无法竞争。

　　TY显然无法在成本、质量上与竞争对手竞争。

　　但由于TY擅长于做订户市场，它与消费者之间的沟通比竞争对手便利，如果组织结构适当，就可以在“时间、服务或客户化”两方面形成特色。在“产品差异化”方面TY如果发挥自己之长，专攻“功能型发酵奶”，就可以在“功能因子”、“无抗奶”等方面建立“核心供应链”，利用“核心供应商”的品牌提高产品的可信度；同时，把供应链的核心能力导入自己的产品设计中，把产品的升级换代与供应链的核心能力结合起来，组织自己的“差异化竞争链”。

　　3、先测试再大批投放，降低风险。

　　TY公司的逐年衰落，当然不是一两个偶然原因所致。但反映到产品层面，也可以看出，它的产品创意、产品升级或开发的实施，走的是另外一个程序，一个中外企业几乎所有失败的“创新”所共同经历过的程序：

　　四、一点感慨

　　产品升级，是企业的必修课，只要市场在变、消费者在变，只要产品生命周期等客观规律存在，这件工作就不可避免；

　　但这也是一件“机会与风险同在”的工作。

　　产品升级固然需要创意，但创意本身的高下之分，却要用“战略”来评判。

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