2.“竞争”的诱惑

　　培训师讲授“激励”课程的时候，总是激励我们：“三分天注定，七分靠打拼”；但商战的实际是“七分是命运，三分靠打拼”。所谓“命”，就是基于企业核心能力而形成的“优势屏障”。

　　每个产品，由于其性状的固有特征，在一定地理区域内，一定的消费人群中，拥有较高的忠诚度，形成该产品的“基本消费人群”。竞争对手想要改变“基本消费人群”的态度，需要付出数倍的代价。

　　所以，除非找到攻击的特殊理由，找到与我方的资源相匹配的对手的破绽，我们不能轻率地攻击对手的优势屏障，而宁可去占领“游击区”。

　　但“竞争”是一件有趣的事情。竞争的乐趣，往往使我们忘记企业的根本目标是“投资回报的最大化”，往往驱使我们不顾后果地对竞争对手“赶尽杀绝”；当现有产品与对手产品各有所长、不能相互替代时，我们往往针对竞争对手优势屏障内的竞争点，选择对现有产品升级、或开发新产品，来进攻对手。

　　TY公司推出乳饮料，就意味着它要进入不熟悉的渠道（TY公司擅长于订户市场，但饮料属于休闲食品，主要在商超系统销售，“订购”者较少），运用不熟悉的营销方式，将产品升级到“至多同竞争对手一样好喝”的程度，同精于此道的对手在对方的优势屏障内同对方竞争，远离自己原有的优势而去以短击长。

　　3.“顾客要求”的诱惑

　　TY公司通过市场调查，找到了顾客对产品的“最关心点”，知道了绝大多数顾客把“口感”放在首位、只有极少数顾客愿意接受“功能奶”的概念；但是，顾客的期望并不能构成我们改进产品的全部理由。

　　产品固然要为顾客创造价值，但这里的顾客，指的是“目标顾客”，绝不是“全部顾客”。

　　每个产品都有自己的定位，都只能满足“对我而言有商业价值的那部分需求”。

　　4.对“生命周期”的误解

　　每个产品都有生命周期。

　　TY在改进原有产品口感、淡化“功能”的促销作用之前，决策者也对产品生命周期作了研究，得出了“原有产品已经老化”的结论。所以才急不可耐地迎合市场的需要，对原有产品进行扬弃。

　　产品总要重新获得盈利能力，总想要“返老还童”；这都可以理解。但是，“生命周期”也不是产品升级或新产品开发的充分理由。因为，“找死”不比“等死”更有价值。

　　5.其他诱惑

　　企业决策者产生“把产品升级”的想法，动机还有很多，比如（1）技术；（2）政治的“诱惑”；（3）供应商的推动等。

　　二、决定策略的是战略

　　产品升级是执行企业战略的策略之一。只有从战略的角度，才能判断出升级策略的是否应该。所谓“战略”，就是企业依据自身的核心能力而确定，在某一时段内应该在哪些地域，针对哪些对手，用什么手段去竞争，从而满足哪部分顾客的哪些需要。

　　而“产品升级”，就是企业的竞争手段中的“产品组合手段”之一。所以，“产品升级”只有符合“产品组合”的策略的需要时，才有价值。

　　还以TY公司为例。

　　TY公司的企业核心营销能力是在订户渠道营销；其核心产品是发酵型功能奶、满足小部分顾客的差异化需求，从而避开竞争对手的优势屏障，掩盖自身的弱势。在这个战略指导下，我们在原发酵产品的基础上强化钙的概念，在原流汁型奶的基础上突出功能，因而都获得了成功；反之，我们的继任者，背离企业的战略性的核心战术能力，受市场机会、竞争兴趣等的诱导而强化产品的口感，扬短避长，失败就难免了。

　　为了让产品升级或新产品开发不背离企业战略，美国麻理工学院教授Urban和Hauser向那些想要对产品升级或开发新产品的营销决策者提了16个问题，要求我们的决策人先回答这些问题，再决定是否升级或开发新产品。 

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