锻造核心

　　陈永强很会因地制宜，就地取材。作为创办人的张之洞、用过建设生产的“汉阳造”的毛泽东跟建设的渊源，以及后来的三次大的技术引进和辉煌，都成为陈永强重塑建设自豪感、历史感、责任感与自信心的生猛教材。他更明白，建设需要吸取悠远的文化精髓，而在新的历史时期里，更需要锻造一种新的企业文化和精神。这将是他要做的最重要的本质上的事情。

　　建设还有一个桎梏，就是企业文化缺乏市场内涵，员工普遍缺乏市场意识。对于一个完全面对市场竞争的企业来说，这简直是要命的。如何重新认识全新的市场竞争格局，并正确地进行定位？如何实现由传统的陈旧观念向现代的市场观念的彻底转变，并保持跟时代与市场共振？这是摆在陈永强面前的一个艰难命题。

　　所以，对于建设来说，最大的敌人是自身。

　　员工和市场对建设的信心的恢复，让陈永强有了再次出拳的力量。现名列中国汽车行业第四的长安集团也有过坎坷经历，销售额在低层次徘徊了4年，他担任销售副总后，创造了销售两年翻一番的奇迹。对市场运筹的游刃有余，使他如鱼得水。

　　“如果不是陈总及时到来，销售公司将会继续裁员，由个人承包。我们也将离开建设，投奔其他企业。”一名销售人员深有感触地说。

　　“如果我晚来几天，他们可能都不在这里了。我来之前，建设已经作出了两个决定，一个是裁减销售人员的，另外一个就是停止赞助建设围棋队。我觉得不可思议。建设什么时候落魄到这个地步了？”说到这里，陈永强的声音竟有些颤抖。

　　陈永强自诩“反其道而行之”，在这两个方面得到了更实际的印证。销售人员不仅没有被裁减，反而增加到1000多人。对建设围棋队的赞助一如既往，力度更大。

　　“在哪里跌倒，就从哪里站起。建设将全面收复失地。”陈永强决心如铁。

　　事实上，体态庞大的建设没有提炼出最核心的东西，并形成独特的竞争力。所以，一些新规划与方案的果断出台与强力实施，更能说明建设对自身的崭新认识与认真定位。陈永强必须给建设装上一个启动程序和一个运转链条，让建设走上一个新的可持续发展的轨道。正本清源就非常重要。所以，上任不久，陈永强就针对建设的顽症开除第一剂猛药：提炼“一三九”行动纲领，即举起新建设的旗帜，做大做强军品、摩托车、车用空调三大支柱产品，大力实施战略、信息、营销、新品、精品、成本、流程再造、人才、人心等九大工程。在此基础上，还制定了“一二三四五”发展战略：一个支撑，即坚持雅马哈技术支撑；两大市场，即做好国际、国内市场；三大基地，即以重庆、上海、广东为生产基地；四支队伍，即加强经营管理者、营销人员、研发人员、生产操作技能型人员队伍建设；五大核心，即培育营销、研发、品牌，组织结构、人才的核心竞争力。这让建设有了行动的明确方向和实施行动的具体步骤。

　　对于已经苏醒的建设来说，这是一个值得把握的新的契机。就像一个巨大的雪球，开始滚动了，更需要再加把劲。这时的建设更有方向感了。如果站到一个更高的层面来看建设，也许可以更能清晰地看到一个正在重新改造的新建设，以及其满怀激情与创造的前景。建设有一个上下都知道的“六年三步走”的总体设想：第一步，在2004年，实现销售收入43亿元，摩托车生产超过100万辆，车用空调压缩机产销60万台以上，实现从国内市场参与者向国内市场竞争者的跨越；第二步，　2006年，实现销售收入80亿元以上，摩托车产销200万辆以上，车用空调压缩机产销100万台以上，具有较高的赢利能力，同档次产品质量乃至综合管理达到德国、日本水平，实现由国内竞争者向国内市场引领者的跨越；第三步，到2009年，实现销售收入160亿元以上，摩托车销达400万辆以上，车用空调压缩机达170万台以上，形成具有国际竞争力的大型企业集团的雏形，实现从国内市场引领者向国际市场竞争者的跨越。

　　现在的建设，已是箭在弦上。

　　展露雄心

　　这样的宏伟目标，确实有些骇人。“当然，要实现建设新的大跨越，有一些难度，但只是一些而已。”陈永强在记者面前表露着他的自信。“我有丰富的工作经验，在长安时亲手运作过50个亿的资本。建设跟长安有相似之处，只是，建设现在面临的不是计划经济，而是更灵活多变的市场经济，过去在计划经济时期形成的那套机制，已经不能适应现在的市场环境了。而一旦完成转变，形成新的企业理念和运作机制，实现一年翻一番完全没有问题。”

　　这给了记者一个很大的想象空间：虽然建设有了新的转机，但是，如此宏大的计划能否落到实处呢？实际上，如果建设不进行一场深刻的革命，真的可能被那些流言蜚语不幸击中。这也是建设进行绝地反击的内在动因和生存发展需要。我们可以从2004年的一些举措里，看出建设转身的风度。

　　首先是搬迁新址。这绝不是简单意义上的形而上的厂房扩增，用意巧妙：通过场地置换，既获得一笔可观的地理位置互换的差价收入，使流动资金更充裕，又可以解决原厂房逼仄的问题；同时，这对重建摩（B股）来说，在去年扭亏为盈的基础上，更具支撑力，这是否会支持其在2004年交上一份更可喜的答卷呢，也不是不可能。

　　收购南方雅马哈中方股份，对建设来说，极具战略意义。建设声称要三分天下，要争夺行业话语权和市场发牌权，更需要资本与实力。所以，此次收购就格外引人注目。跟雅马哈的紧密合作，将使建设的品牌得到更有力的支持和提升，技术实力也将得到极大增强，可以有效抵制本田系、铃木系的猛烈攻势，还能进行有力反击。从此次收购的成功也可以看出雅马哈跟建设的合作关系很和谐，同时，还传递出雅马哈格外看好建设的信息。当然，建设独享雅马哈在中国的合资权利，再加上竞争的激烈，将促使雅马哈加大对建设的支持力度。合资公司还能作为建设的试验田，其成功的经验和做法完全可以移植到建设，有利于建设的深度变革与整体转型。

　　企业的竞争资源包括人力资源，建设已经认识到其重要性。正在实施的人才战略，为建设构筑新的人才金字塔，这将形成建设发展的长期驱动力。2003年，建设不但没有裁员，反而招聘了300多名大学生，还引进了9名博士。今年又准备招300名大学生。“每年招300个大学生，这个政策五年不变。”说到引进人才，陈永强很兴奋：“这些都是建设的宝贝。建设靠什么去拼，去赢，就靠这些宝贝！”

　　这些战略和措施的制订与实施，更能折射出建设的新心态：转变观念，激发活力。具体在行动上，则表现为盯住市场，整合资源，苦炼内核，外拓边疆。作为百年建设，要重新起航，可能会遇到许多意想不到的困难与疑惑，值得欣慰的是建设已经重新认识并开始改变自己，而且富有激情与创造地行动起来了。

　　“我坚信这一点：三分天下，必有建设。因为雄鹰有时飞得比鸡还低，但鸡永远不会飞得比雄鹰更高。建设就是那只重新起飞的雄鹰！” 说这句话时，陈永强格外激动。如果建设在有了最核心的东西之后，再加上已经迅速建立起来的最广泛的信心，其雄心才有坚实而可靠的基础。

　　建设的背后，陈永强正成为建设造“心”运动的坚定推动者。

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