决策错误篇

1985年戴姆勒.奔驰汽车集团(Daimler-Benz)新任总裁爱德华.路特(Edzard Reuter)做出了错误的策略决策，致使公司往后十年的经营，限入重重危机。1995年由乔根.史瑞普(Jurgen Schrempp)接任，才逐渐恢复旧日雄风。

背 景

过去多年来，奔驰汽车的高品质形象举世皆知。由于有幕后大股东都奇银行(Deutsche Bank)的强力支持，公司进行了一项重要的策略改变，将公司转型成一个「整合性科技集团」，此举意味着将以汽车及卡车的高盈余收入，投注于与科技相关但领域不同的产业。四年当中，公司花了47亿美元建立了一个企业王国，成为欧洲企业界第三大集团。整个壮大过程中，奔驰以合资或收购方式，介入了新的产业:

·航空及国防工业: 收购了美瑟奇美特-伯科-布罗姆(Messerschmitt-Bolkow-Blohm)、福克(Fokker)、多尼尔(Dornier)，并投资了成立了「空中巴士公司」。

·电力工程、电子、铁路工程及家电: 收购AEG公司。

·金融服务及计算机软件: 收购戴比斯公司(Debis)。

扩张的理由

策略转变是因为要迎合既定的企业发展远景，并藉此与日本和美国企业集团相抗衡(如: 日本三菱重工、美国通用电子等)。公司的策略转型过程被视为是透过「科技」将集团带进一个全新的领域。例如: 欧洲各大都会城市的汽车污染及交通堵塞一向为人所诟病，公司未来的发展应寻求一些方法来解决公众与私人的运输问题。奔驰必须发展出新策略，透过集团旗下的关系企业来解决这些问题，如: AEG制造火车头、奔驰生产巴士、TEMIC制造新式的交通控制系统。TEMIC是一家合资企业，由AEG公司与戴姆勒航空工业公司合作成立(称做Dasa)。扩张后的集团体系变得相当庞大，总部需要一个慎密且复杂的协调管道来管理各个关系企业。同时，集团下每个企业都各自拥有所属的系列产品与销售渠道，如: 汽车、飞机、电子产品等。

当时，有些员工甚至质疑，集团做这样的策略转向实非明智之举，并在经营上经常受到总部的干预，例如: 当时任Dasa总裁的乔根.史瑞普，即曾在公开场合强烈批评戴姆勒.奔驰汽车集团位于史塔格特(Stuttgart)的总部是「装满狗屎的城堡」。

策略转向后的结果

很不幸的是市场大环境的急速变迁，使集团经营深陷困境:

·德国马克强势，不断升值，使奔驰汽车的出口变得更加昂贵。

·集团投资于航空与国防工业的时机不对，因政治环境已变，苏联与西方国家的冷战结束，国防产品需求大为降低。

·中型飞机市场正处于不景气阶段，收购多尼尔(Dornier)飞机制造商所费不贷，亦是不正确的判断。

此外，集团最昂贵的购并活动当属收购AEG公司，后来证实此项决策确让集团困扰无比，主要有两个关键因素:

·AEG的公司文化不同，不易融入新的集团。

·涉及的产品线太广，从核能电厂到冰箱及打字机，无所不做。公司需要集中资源在主力产品之上。

结果是1990~1995年期间AEG的累计亏损高达20亿美元。

80年代末及90年代初这段期间，奔驰汽车与卡车的利润持续下降。1995年的情况更糟，整个集团已迫切需要做一番大改革。该年，时任总裁的爱德华.路特退休下台，集团断然将资产从AEG公司转移至其它的关系企业，并关闭一些健康欠佳的子公司，同时停止了对荷兰籍飞机制造商福克(Fokker)的金援。公司开始着手修正策略及未来的发展远景，重新将集团定位于「以运输为主的制造商」，新任总裁乔根.史瑞普走马上任。

力挽狂澜篇

1995年，乔根.史瑞普坐上了德国著名的奔驰汽车集团总裁宝座，事实上，这把龙椅并不好坐，因为前任留下了一堆烂摊子，正等着他逐一地清理干净，同时被迫采取一些铁腕改革，以挽救集团岌岌可危的汽车事业。他正是力挽狂澜的关键人物。

在乔根.史瑞普的自传里，有过这幺一段插曲: 在他上任后，曾受到一名同事的警告，他自信十足的说，史塔格特(Stuttgart)总部就像个蛇窟，我就是治理蛇群的王。时年55岁的史瑞普，以他的自信、管理才华和敏锐的决策，赢得了集团里各阶层的赞誉。媒体评论家曾指出: 「他的权力意识高昂，做事不希望绑手绑脚，他想成为一个没有包袱的领导者」。

他传奇般的攀上集团最高位阶，多少都得仰仗许多人过去的努力付出，例如: 海姆特.华纳(Helmut Werner)，此人一直以来都是掌管奔驰汽车与卡车营销活动的奇才，于1997年因策略错误而下台。如果评论史瑞普只是个聪明、强势的领导者也有欠公允，因为他在德国的企业界窜红也有他的一段沧桑史。

「他的野心令人想起了前都奇银行(Deutsche Bank)大老板阿尔福瑞.何豪森(Alfred Herrhausen，于1989年遭恐怖份子袭击身亡)。两者的个性全然不同，但都想成为唯一的发号施令者。何豪森是捧着金饭碗长大的，以他的雄辩、才学与政治手腕，成为家喻户晓的银行家。史瑞普则以实学苦干出身，闻名于汽车界，经常烟不离手，看起来像喝大杯啤酒的爽快人，而不像是看损益报表的总裁级人物」，一位评论家如此的描述。

英国/日耳曼混合式的企业文化

史瑞普的领导风格使他变成了德国企业界最知名、最具争议性的人物。在家里，他是个英雄，也是个恶棍。在德国人的眼里，他是挽救奔驰集团的改革者，也是日耳曼企业文化的叛经离道者。奔驰集团在前任总裁路特的领导文化之下，建立了一个科技多元化的王国，从飞机制造到冰箱生产，样样都做，却留下了经营不善的恶果让史瑞普收拾。

史瑞普大刀阔斧地整顿集团杂乱无章的企业文化、精简人事、瓦解官僚体系。在他的铁腕改革之下，所付出的代价是惨痛的，在任第一年，集团亏损持续攀升至30亿美元。他采行了通用电子(General Electric)杰克.威奇(Jack Welch)的「利润导向」方式进行大整顿。杰克当年整顿通用时，大肆删减人事，宁可让整栋大楼闹空城计，也不愿闲置着冗员，因而被封为「中子弹-杰克」，现在德国企业界也出现了一位重量级「中子弹-史瑞普」。他告诉集团旗下所有员工:「你们的工作不再是铁饭碗，不适任者立即走路」。

史瑞普的战术及铁一般的改革决心，很快就起了作用。他发下豪语，要为股东创造12%的投资回收，在当时德国企业界是绝无仅有之举。90年代中期，当分析家报导了奔驰集团的组织大改革之后，在纽约股市的股价立即飙升上去。事实上，这项大改革也落实到产品与策略上，史瑞普将原本「多元化」的经营方向，导入「专注于小车」的发展，特别是正在美国起飞的商用车市场。同时，他将集团旗下一些亏损的飞机制造公司予以关闭，或减码投资，并另行发展利润潜力高的事业，例如: 金援一家英国-日耳曼国防工业公司，切入日渐兴起的欧洲军火市场。

汽车业改革的领导者

史瑞普的改革于1998年攀上顶峰，以迅雷不及掩耳的行动，购并了美国三大汽车公司中最小、但最赚钱的克莱斯勒(Chrysler)。他为全新的戴姆勒.克莱斯勒(Daimler-Chrysler)设定了一个野心勃勃的目标利润额，初期阶段的进度与表现尚令人满意，致于未来能否持续达成目标，则有待时间证实。这场购并活动是世界规模最大的一次，他始终站在主导地位，虽然购并后的三年间，必须与可怕的对手 – 克莱斯勒总裁鲍勃.伊顿(Bob Eaton)共享权力，但一般认为，三年后将是史瑞普一人的天下。

史瑞普雷厉风行的改革为他带来了无数的赞叹，却没能让他在国内交到许多朋友。媒体批评他摧毁了无数的工作机会，压榨工资与员工利益，牺牲劳工福利以换取戴姆勒.奔驰的股价升值。他与劳工之间最大的一次冲突发生在1996年，试图删减员工因病福利，这项决策造成了巨大反弹而中途喊停。对于这些负面批评，他并不以为意，而是以行动默默地响应问题，他为集团引进美国式的商业价值观，彻底瓦解劳资双方长久以来的社会契约关系。他跟他的团队被讥为「问题经理人」，聪明的是他们对外界的风言风语从不做任何评论。事实证明，史瑞普非如外界所描述的那般恶形恶状，他悄悄地将「创造股东价值」的经营概念转成「创造所有参予员工的价值」。 他在购并克莱斯勒后，接受访问时表示，德国企业代表员工的董事会系统是值得赞许的，它是企业长期的成功关键。

领导风格

史瑞普似乎逐渐地从强势领导者转型成「企业外交家」，他个人最大的资产是「直接」、「果断」。由于他快速的决策，促使他于1993年收购了荷兰飞机制造商福克公司(Fokker)，后来见苗头不对，立即断然斩除这块亏钱的恶瘤，并勇于公开承认这次收购行动所犯的错误。

1997年10月，奔驰决定将笨拙的A级小车重新换装，发展更小型的智能型车种。奔驰货卡车部总监吉姆.何贝(Jim Hebe)指出，史瑞普敏锐的决策，使他能在很短的期间内，于购并福特重型卡车的谈判上取得突破性的结果，整个购并案在几周内即完全敲定。「这在以往几乎是不可能的事，但在史瑞普的领导下，只要他认为是可行的建议，事情就简单了，你只管去做就行了」! 英国奔驰总经理鲍.哈雷达(Paul Halata)如此的描述。

史瑞普小档案

史瑞普早期的职业生涯较特别，最初是在他老家德国南部飞柏格(Freiberg)奔驰汽车经销商当一名保养工，后来从技术学院取得工程学位，即正式脱离黑油枪与工作服的生涯。23岁那年，他进入了奔驰集团位于史塔格特(Stuttgart)的总部上班，之后的17个年头均未曾调离过。

他一生的转折点出现在1974年，被调往南非的分公司，8年后离开，成为工程部的董事之一。1984年被派往美国克里夫兰接手重型卡车分公司，接着又被调回南非主掌卡车事业，于1987年返回德国。1990年都奇航空工业公司在时任集团总裁爱德华.路特(Edzard Reuter)的主导下成立，史瑞普被指派为新公司的总经理，因而挤身进入戴姆勒.奔驰集团的董事会决策核心。

史瑞普的职业生涯于1994年被派任集团总裁时而登上最高峰，他并未实时上任，拖至隔年才正式接管。当时公司的营运状况恶化转剧，前任总裁爱德华.路特的「企业多元化」策略彻底失败，无法为集团创造利润，飞机制造的投资也因币值汇率问题而成烫手山芋。史瑞普收购了荷兰飞机制造商福克公司，显然是一项错误的判断，但并不影响他在集团里的地位。他克服了重重关卡，力排众议，将他在集团内的死对头海姆特.华纳(Helmut Werner)私人手中的汽车与卡车股权收并为母公司所有，并于1998年成功地主导购并美国克莱斯勒汽车。

奔驰集团起死回生的策略省思

本案例有两个策略性关键点值得大家做进一步的探讨，一是企业定位策略的问题，另一是企业领导人的问题。

奔驰集团的危机出现于前任总裁爱德华.路特做出错误的策略决策，将集团的经营朝向「企业多元化」发展。基本上，硬要说「企业多元化」是个错误的策略决策似乎过于牵强，一家具相当实力的企业以「多元化」的策略扩张规模，本是必然的现象，关键在于当时奔驰对「多元化」所下的定义并不明确，奔驰的经营主体是汽车，却一头栽进许多与汽车毫不相干的产业，例如: 航空、国防、电力工程、铁路工程、家电、计算机软体等，不但对汽车本业助益不大，还将耗损集团的庞大资源，如果经营不善，亏损就像滚雪球般的愈滚愈大，奔驰的危机即因此而起。此时，领导人爱德华.路特如能悬崖勒马，立即修正策略，断然采取改革措施，当可扼止危机恶化，可惜他届临退休之年，从事改革已力不从心了。

新任总裁乔根.史瑞普是位果敢、行事风格直接、决策快速的领导人，上任后很快就明白集团的问题出在哪里，立即将「企业多元化」的定位策略修正为「以运输交通为经营主体的制造商」，这是奔驰集团起死回生最关键的转折点。现今，奔驰集团并掉克莱斯勒之后，已成为全球第二大汽车制造商，集团旗下的「空中巴士公司」亦是全球仅次于波音公司的第二大航机制造商。

 

叶正纲：中国台湾台北市人，全球品牌网品牌专栏专家，英国The Robert Gordon大学阿伯丁商学院营销学硕士，行銷與廣告資歷15年，现任上海睿群商业不动产开发&品牌营销研究室/总经理。历任上海华洋国际广告公司/市场策划总监，台湾零售市场杂志社/驻上海代表，台湾恒美国际广告公司/客服总监，台湾南一营销顾问公司/顾问指导，台湾灵智国际广告公司/客服经理，联系方式: [email protected]，联系手机: 13818100325

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