当读者看到标题的时候，很有可能开始在心里诅咒：又是一个严肃、沉闷、千篇一律的、老土的话题……请宽恕我，我一直在希望把这方面的话题讲得更加有新意和更加得轻松，并且，一直在尝试。我希望您在看完这篇文章的时候，依然觉得轻松而快乐，如果能够在里面获得一些乐趣或者是有用的东西，那将是对我最大的奖励了。

标题，只是标题，它只是说明了我要谈的问题，但并不代表什么！

在动笔的时候，我一直在考虑的第一个问题是，供应链变革的目的是什么？坦率说，只有从此找到答案才可以从中得出物流赢家所需要具备的特征。

或许，这样的话题，在很多严肃的书籍里面都已经有所介绍，是非常非常多的书籍，并且，有的结论（包括我以前所擅长的供应链平衡制动因素）都是可以提供很多的财务报表数据进行表述，但是，却很少有人能够可以非常清晰地说明，同时，不同的答案如果放到别的企业里面又可能是不合适的，正如以前的管理大家所言：管理是一门科学，而不是一门技术。

于是，我最终把实施供应链变革的背景定位在获取竞争力上面，虽然说，企业的所有行为都是为了获取竞争力，但是，“未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”给我们定下了调子，写的东西必须是基于现在或未来之竞争现实。

一个企业所需要获得的竞争力其实有很多的方面，对于一些小企业而言，它们需要赢得高利润的项目，或许，它们还得去正视现金流的问题，毕竟它们只是中小企业，它们的资金并不是那么的充裕。另外，可能它们还得担心销售规模的问题，快速增长的销售规模也是进行融资或者资本运营的一种优势。而一些大的企业，则需要面临强大的竞争，这样的竞争可能来自它们强大的竞争对手，又可能来自一些小企业更加灵活的产品策略或者营销策略，庞大的机构使大企业的运作变得更加迟缓，市场份额成为了需要力保的指标，大量的促销和降价策略成为了它们使用得最频繁的手段，结果，往往到了年底的时候，报表变得非常的难看，甚至可以用丑陋来形容。刚开始的时候，或许股东们可以为它们依然维持高市场份额的目标来鼓掌，但随着利润下滑和现金流的捉襟见肘，而股东们也会变得不那么耐烦了。

因此，这些企业需要考虑的是，怎么赢，所谓的“赢”可以体现在利润上，可以体现在现金流上，可以体现在销售增长或者市场份额方面，甚至是上述因素的综合体。

但是，在竞争激烈的躁动年代，一些前人所推崇的管理思想已经逐渐被为了维持正常运营的经理人所遗忘。缺少深刻的总结已经成了一种习惯，习惯每天处理不断发生的、新的“险情”已经成为了他们工作的一个部分，甚至，为了求得成功，工作也已经成为了生活的一个部分，我为他们的敬业精神而鞠躬致敬，但决不认可这种“救火队员”甚至“救火队长”的角色。因为，不了解和总结竞争的变化趋势，并充分运用相关的资源去重新定位企业的竞争手段或者竞争策略，企业将很可能有面临灭顶之灾。

在把结论袒露出来以前，先看看我们自己或者是周围的人是怎么去消费的，他们是最有决定权，难道不是吗？我相信，随着对他们不断改变的销售行为、销售习惯的分析，将可以给我们揭示一些东西，一些值得去思考和总结的东西。

如果年龄在30岁左右的人士必然会对在童年的时代家里购买一台彩色电视机所带来的兴奋有所记忆，邻居的小伙伴将自然而然成为了家里的常客，每个小朋友也都会为家里有这样一台彩色电视机而自豪，这可是我们父母们焦头烂额地通过不同的关系渠道获得购买优惠证并支付高昂的支出以后的成果；而现在呢，一切都不同了，只要是日用品，它们都已经变得廉价且唾手可得，我们学会了货比三家，我们学会了讨价还价，还学会了在购买的时候理所当然地向导购员提出附带促销品的要求……一切的因素都发生已经发生了变化。对于企业来说，这样的改变使经营变得更为困难，它的竞争对手仿佛象拥有72般变化一样，拥有着巨大的产品、策略仿制能力，市场竞争的手段也已经做到“敌有我有”的雷同。对于这些制造企业来说，价格或许依然是其中的一种促进销售的驱动因素，但所能带来的驱动绩效已经不再那么的明显。，如果企业仅仅在某几个经营领域的运营优势已经不能再支撑企业继续领先，其他短板将会足以抵消已有的优势，更为突然的是，它们仿佛在一觉醒来后恍然大悟地发现，仅仅靠企业自身已经很难赢得竞争的胜利，它们的成功更多地依赖于上下游企业的协调合作。

但是，上下游企业的紧密协调需要达到什么样的目的呢？如果，这个话题在很多举行内部会议的场合下，肯定有很多的人会大声地表达着他们的意见，并且，或许，他们都会认为这些意见一定是正确的，因为，这个问题答案确实太容易被人所误解了。几乎所有的与会者都会认为，加强上下游客户的合作，目的是降低成本、促进销售、提升服务水平、降低库存、提升企业的现金流……等等，但是，我要指出的是，这只是一种结果，仅仅是达到目的后的结果，他们并没有提出正确的回答。

正确的回答应该是通过紧密的合作，有效提升我们对市场需求的快速响应能力，这需要最终面向市场的产品的供应链条充满弹性。当我们感受到市场需求的时候，所有的采购行为、产能、营销能力都能够适时进行调整，并及时性地满足这样的需求。但，也要谈到的是，为了达到这个目的，所有的企业，也必须按照最终产品的市场需求来重新调整他们的运营流程、组织结构、乃至组织的文化。

这是一个鼓舞人心的变革行动，这样的变革不仅仅打破了企业内部的结构藩篱，还不得不迫使企业与上下游客户一起分享他们的信息，并通过有效的合作机制去分工执行，甚至最终可能还得打破企业之间的任何隔阂去实现它。

设想一下，当上下游坐在一间会议室里面，共同分享需求（预算）计划，然后，回到各自的企业中启动运作，并且及时按照既定时段去交付产品，每个企业都在需要的时候得到合理价格的原材料、零配件或者半成品，最终在既定的时间内交付产品并非常轻松地达成销售，每个企业可能只是需要保留金额极低的存货，现金流改善了、营业成本下降了、利润提升了、销售额上升了、经营风险降低了……感谢上帝，那将是一件多么令人充满激情的事情啊。

那么，物流作为供应链变革里面的一个环节，应该如何去适应这样的变革，并为“赢”而做出贡献呢？

首先，让我们看看这样一幅场景吧。主管销售主管非常激动地推开物流部门的门，大声告诉物流管理人员，某个大客户由于销售的需要，急需三个立方的货物，他要求物流部门采取最快的方式把货物在6个小时内运抵大客户在外省的仓库……这并不是一个很极端的案例。坦率地说，这样的情况在很多的企业里面屡见不鲜，物流部门只是一个支持性的部门，销售部门的主管为了确保年度指标的完成和大客户的满意度，他们一直想方设法地把物流控制在手里，又或是运用他们的影响力，使物流职能不自觉地围绕着他们转，适时向市场提供商品成为了保证所有产品都拥有大量的库存的借口，满足客户临时性需求应采取最昂贵的运输模式也成为了理所当然。在确保并提升销售的“蛋糕”诱惑下，他们的老板们也会默许这样的行为，直到存货积压严重、物流成本上升等因素使到财务主管忍无可忍进行投诉的时候才略作缓和，但是，没有多久，一切又故态复萌。

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