治理体系、控制体系、宏观管理体系是相辅相成的体系，如果仅仅靠其中的某一个体系来进行集团管控，其效果都将大大降低，在现实的操作中，这三个体系必须相互配合、相互支持、相互补缺，形成一个覆盖面广的体系，从而形成一套集整型的管控体系。
从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的逻辑，促使管控体系的高效运作和动态调整，以适应不同阶段的战略导向下的管控需要，充分发挥出变形金刚效应，构筑集团核心优势。
一、为什么管
母公司为什么要管子公司呢？有人提出来，不管行不行，让子公司个性化发挥，给各个子公司一个好的文化环境以后，何不让各个子公司八仙过海。为何要管子公司，至少有两个原因。
1、母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定会被侵蚀。
集团里面的斗争是永恒的，大股东、小股东、内部人三方人在博弈，任何一方的退出，并不可能使另外两方幡然醒悟，只会促使他变本加厉地追逐已有利益，那更不要说任何两方退出。三方同时退出的可能性绝无仅有。
2、母公司多管强管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢变得少管，提高管控格局的前提。
先做小人后做君子，先做丑事再做好事，这是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主，所有子公司都会欢欣鼓舞，反之就会遭到最大的社会化反弹。
管控是为了发挥优势,去除劣势。我们强调只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化。所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略。我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
二、凭什么管
凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管控就管控，还得要合法合规.
从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了守法，企业运行必须合法，但是活着本身不是为了守法。
企业首先应该是围绕着价值最大化思考，去设计战略，去配置资源，其次研究，这样做是不是会违法，违法你再来研究如何打擦边球打过去，如果实在打不过去，那就要思考，要背起违法的成本，一旦被抓住就要罚款，抓不住你就逃过去，这几招实在都搞不定，你才开始决定守法，守法是被迫的，守法绝对不是主动行为，任何一个企业首先思考守法，这本身就是违背天理的。
这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是华彩的逻辑。
出资人在子公司(事业部)面前有三种基本的角色。出资人角色——权力的表达，控制角色---跨层次干预子公司运作，宏观管理角色---通过剩余管理与社会资源对子公司的体制外干预。
三、管什么
所谓管什么就是管控的宽度和深度的确定问题。
首先，管控宽度选择就是母公司到底应该选择哪些管控职能，如何对子体系进行集中管控，就是我们常说的管什么。管控宽度的选择需要考虑以下问题：
 目前该职能(子体系)是否得到集中管控
 理想管控模型是否需集中该职能
 标竿企业是否有此项职能
 集中此职能所需的能力和资源
 此职能的集中可能导致的弊端
 需要集中该职能的紧急程度和重要程度
 该职能的集中是长期性战略还是短期措施
 除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能?
其次，管控深度选择就是每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能，也就是我们常说的管到什么程度。
 该职能(子体系)理论上有哪些分职能及功能组成。
 按当前的母子之间管理状况判断,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能。
 管控子体系细分职能对母公司监控能力,管理人员素质和信息系统的要求。
 实现该项管控的细分职能的边际效益。
 该项细分职能对其他协同性功能的需求。
四、如何管
具体设计集团管控体系时，它有那么多管控条线，那么每一条线是怎么设计出来的呢？
第一，体系顶层设计 。首先是在集团管控这个事项里面，母公司管哪些事，子公司做些什么，集团管控体系怎么形成。
请注意，任何管控都是有主人的，管控并不是对子公司和母公司等量齐观，所谓管控，利益大头就在母公司，我们从来不会说替子集团做管控的时候，把母公司和子集团管控都做好，不可能，替子集团做管控只有往下管，没有往上管。所以管控的时候，一定帮母公司争取最大化的利益在上面。
第二，推动子公司体系构建。推动子公司管理体系的设计，母公司对下是管控，子公司内部是管理。
第三，子公司体系运作核心事项干预。母公司要把子公司体系运作的一些核心事项拿上来进行干预，比如说战略的制定，战略里面重大事项的推行。
第四， 运作协同。集团下面有很多的子公司，这之间是可以产生协同效应和化学反应的，如何对他们进行协同运作，形成打群架效应。

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