首先来自于植入的设计。这几年XX企业在改革的过程中碰到这个，基本植入完了以后，要满足哪几个最小的条件，能把这件事做下去。
第一步，首先就是整个文化的设计，是除了核心价值观以外，研究这个公司特有的一些关键动作结点，在这个关键动作结点上，把这个核心价值观进行扩散，构成一个核心价值观群。一般企业最关键的运营动作，我们抽离下来，认为有53个方面，再加上这个企业很个性，像安全、保密等等，这么一些的话，就构成一个价值观群，不管你提的创新什么，其实我们公司的创新，和社会上任何一个公司的创新，具体微观提法上严重不一样，把你带有你经营特征的这些结点全部拎出来，比如说质量、上级、服从、学习、沟通，一个企业里有若干关键经营动作，一定要把它找出来，你的创新又意味着什么。
比如说领导在各个公司里有不同的含义，在保险公司里的领导的含义，是领导永远是正确的，包含你的直属上司，小组长都永远是正确的，今天说趴在地上装狗叫，你就得装狗叫，你不要怀疑我的正确性。今天看见任何一个大街上的人向他微笑，送上一张名片，屡次被拒绝，甚至被吐唾沫都不要害怕，继续送，你就得去送，领导永远是正确的，不要问我为什么。保险公司理论上一份保险都卖不出去，必须用这种傻瓜文化才能卖出去，所以这就是他们的文化设计。
第二步，再分解到我们公司特有的激励文化，风险文化，合规文化，课题文化，专业技术和管理发展的冲突文化等等，找到我们公司特有的一些文化症结，把这个事说开了，以提出一些引导性的提法。
第三步，就是进行文化建设的规划，文化建设的规划。
请一定记住，文化既是设计出来的，也是靶向沉淀出来的，就是今年要在研究部门里产生怎样一个文化，办公室里产生怎么样一个文化，车间里面产生怎么样一个文化，军代表管理处产生怎么样一个文化。企业领导把今年的文化课题确定好以后，提出几个定性定量的指标，或验收标准。比如说出现五个创新的论文，到哪一级层面上发表，出现至少一个，对重大某一级层面上的一个研究或发现。咨询公司把这个决定为集团项目组的一个创新文化今年的实现，一旦导入企业文化，每年必须要管质量，管品质一样，每年都得定具像的课题。现在很多人因为文化被党委书记管坏了以后，认为文化是个虚无缥渺的文科的东西，但是文化就是一个很理科，很工科的东西。还是那句话，管理上，文科的事用理科的手法管理效果最好，理科的事用文科来管理。所以反过来，很多企业里搞不好的事，理科的事用理科来管理，文科的事用文科来管理，文理彻底分家。
 

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