某某品牌等于什么？这是大多数国内知名品牌到现在都还没能回答的一个非常简单但却非常重要的问题。而在跨国公司看来，这是市场营销的“规定动作”，是每年都必须做的基础工作。国内企业普遍忽视这个问题，深层次的原因是大家还没有意识到品牌定位的重要性，单纯靠价格战和广告战去求生存、求发展，钱比跨国公司花的多，效果却差很远。当然，导致这个问题的根本原因是大多数企业还处于抄袭、模仿阶段，产品没有差异化，无法形成品牌定位，只能靠烧钱去吆喝。

现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品研发或生产出来之后才去“找卖点”，只能靠“造概念”、“忽悠”去激发市场需求。尽管这些概念在策划人的设计下的确能打动消费者，但是很多概念没有落到实处，经不起严格的检验。很多公司把产品上市当成了营销，把市场宣传当成了营销的重点，压根就没有产品创新的成分，也没有目标客户的概念，更谈不上去“卖思想”了。那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？跨国公司早在几十年前就已经总结归纳出来了一套科学的体系，在还未进入研发阶段就已经明确了产品的价值诉求，即消费者非买不可的理由，这是未来卖思想的基础，也是产品设计的关注点。

避开正面冲突，实施蓝海战略

很多人都听说过蓝海战略，但是在中国真正付诸实践的却寥寥无几。为什么呢，我觉得很多人其实还没有真正地看懂、看透蓝海战略的实质。实施蓝海战略是有前提条件的，那就是要深刻理解小众化市场的概念。蓝海战略追求的是“高价值、低价格”，也就是人们通常说的“鱼与熊掌兼得”。要想做到高价值低价格，必须明确产品的差异化特征，强化优势、弱化缺点、加强创新、删繁就简。根据得出的结论，做出企业的战略布局图，即站在消费者的立场上，看看客户有哪些选择，每个选择的利弊各是什么。这条曲线的横轴是消费者关心的要素，纵轴是不同解决方案的优劣。

那么如何发现蓝海机会？不妨从四个角度入手。第一，减少竞争对手。避免正面冲突，想尽一切办法，减少现有的和潜在的竞争者。要做到这一点，需要产品有足够的差异化。第二，开发潜在客户。我们一再强调，蓝海战略是针对那些尚未消费的群体，通过了解现有产品的不足，掌握潜在客户没有加入消费的原因和顾虑，激发潜在消费者的动力。第三，产品与众不同。你要非常清楚、非常理性地告诉消费者，产品的独特之处是什么，比其他产品好在哪里，提供了什么与众不同的价值，可以是属性，也可以是优点，或者是体验，必须让客户很容易感觉到。第四，有独到的价值诉求。要给消费者一个充足的理由，在众多同类产品中为什么非要买你的。这样才能在微利时代获得较高的利润（见图2）。

来自台湾的永和豆浆就是一个成功的案例。北方人习惯吃油条、喝豆浆，但过去我们吃的大多数是小商小贩做的几毛钱的普通油条、豆浆，质量和卫生条件都没有保障，只能满足温饱型消费者的需求，不能满足小康和中产阶层的需要。永和豆浆就是看准了这样的市场机会，用高品质、高价格的油条、豆浆来满足小康以上小众群体的需要。一个产品要想卖出好价钱，一定要让自己的目标客户，即选定的小众群体感到物有所值，既可以是在核心产品上有优势，也可以是在外围或外延产品上有优势。只有那些在小众群体心目中价值高的产品才能卖出好价钱。其实在我们周围，类似永和豆浆这样的市场机会多如牛毛，只要中国企业把注意力从大众化市场上转到小众化市场上就不难发现这些相对高端的市场空间。

勇于否定自己，实现鹰的重生

中国企业要想把握未来十年的市场机遇，成为小众化时代和个性化时代的佼佼者，就必须勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能超越自我。简单地抄袭、复制其他企业的产品是最愚蠢的做法，会引起市场混乱，甚至引来知识产权方面的纠纷。但是，这并不意味着我们在任何方面都要自力更生，而是有选择地去模仿，并在模仿的基础上进行创新，从抄袭到超越。

中国企业在制度上可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，根据本行业、本企业的特征做些微调即可。尤其是对中小企业来说，并不具备规模经济效益，所以靠同质化产品去竞争是“下下策”，唯有在完整产品的差异化上做文章，形成自己的个性与特色，才能避开与大企业的正面冲突，找到属于自己的蓝海。 

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