集团战略规划操作七步法之二

 作者:白万纲    150

第四步:产业子集团战略规划
集团旗下各个产业板块的战略到底怎么设计,很简单,各个板块的战略,就是基于我集团赋予各个子公司什么命运,他在我里面担当什么角色。
任何一个集团,一定是有些子公司给我挣现金流,而不是利润,有些子公司给我搞关系和人脉,有些子公司给我搞定改革的成本,背起成本,有些子公司给我来挣利润,有些子公司来给我获取政治资源。我旗下子公司的目的差异越大,分工差异越大,越容易进行更深的功能构建。
美国特种兵有个原理,特种兵的兵种越多,战术组合越多,战略功能越强大,集团亦是如此。
第五步:构建总部战略
根据集团战略的大的构建,根据各个子集团产业板块在其中扮演的位置,设计总部战略,而不是相反,总部战略一定是补位,调位,拉位。
补位,子公司没做到的,需要我去做的。
调位,在做子集团战略的时候,规定是子集团的,但是站在总部立场上一看,这个子集团单独做,格局小,视野窄,手法和资源不到位,那我要调过来。
拉位,有些做战略,归给子集团了,但是格调不高,起点不高,虽然子集团做,但是我总部帮他把那个任务,或那个子战略的上半部分构建起来,他做下半部分,力所能及的,这样的话,虽然他仍然只做了一部分,但是他的上层空间,拉力被我做起来了,这样一来总部战略就构建起来了。
顶层设计,顶端优势才形成。总部战略就是要有一个总调度者,运用战略于一盘棋,整个集团最大最的特点是,所有子公司就相当于我的一个产品,集团就是玩产品组合,形成特殊功能,有时候挣产品利润,有时候挣公司利润,有时候挣集团利润,而不是简单地只挣取最初级理论,所以总部战略是一个审时度势,什么时候最好挣产品和服务利润,那我毫不犹豫,但还有一些时候,适合挣公司和资产利润,在国家机会多,进入战略,进入的门槛降低的时候,那我玩集团利润。总部战略是整个战略实施过程的一个总谋划者,总调度者,它是对集团战略和子集团战略的战略管理者,不是一个很简单地说,就是分配给他了,他就是秘书长。他又是一个再战略,是以集团的整体战略和子集团战略为产品,然后围绕这产品再设计一个战略,是执行战略的战略,推进战略的战略,以及让各个子集团充分体会,表达集团战略的战略,以及让各个子集团能够更好地达成原来战略意图的一套战略。仅仅把它理解在组织层面、实施层面是对它的侮辱。
第六步:集团战略十二五规划
有了集团层面、产业层面、总部战略以后,表述成十二五规划了。
只不过在十二五规划里面,现在有很多集团傻乎乎地就做五年规划,这真是祸国殃民,害人不浅。领导人侮辱自己。
任何集团做战略,一定至少是20年,最起码是10年统筹,5年规划,因为一定要把你的鱼放在一个更大的池子里,为它的成长留出空间,在10思考的一个战略里面,5年只是10年的一个组成部分,乃至于20年的一个组成部分。现在有很多集团的5年战略有多恶心,前两年蓄势待发,后两年拼命冲刺,最后达到高峰,但是又如何?你这是上半极,企业的冲刺从来都是马拉松,而不是百米赛,5年以后夫复何如?又将怎样发展?连贯性何在?
任何人做战略都知道,这个5年是为一个更大的梦想在做注脚,那么请问更大的梦想是什么?更大的梦想绝对不是远景和使命,远景使命是哲学意义上的,事实上5年该是切切实实的服务于下一个5年,下一个5年服务于下一个5年,一路上所有的结点之间的路线连续起来,连贯起来,庞杂不堪,总体的脉络和灵魂上能够体现使命和愿景,但是不可能具体动作直接指向使命和愿景。有很多人说,所有的规划都应该指向使命和愿景,这个说法本身是无聊的,无知的,害人的。所以我们把它叫摇篮法,摇篮越大,婴儿成长空间也就越大,土壤越好,种子生长、扎根,向空间要质量,要效益的回旋余地就更大。
第七步:战略落地与十大工程
这是我们公司独特的心法,所谓十大工程,就是把5年规划,用倒退,以终为始,以终点为起点这么一种原理、做法。
先定出到第五年,要达成哪十大工程,哪十件大事,整个五年下来,这十件大事,为下一个五年规划的哪十件大事做铺垫和衔接,接口要做好。然后再倒退到第四年,看这四年下来,要做出哪十件大事,为第五年的十件大事做铺垫,依此类推,一直到今年的十件大事。
这十件大事之间并不是线性关系,而是逻辑上有个起承转合,推动,酝酿,发展,高潮迭起。拉动弱构建,提升中构建,窥探强构建。好,十大工程就出来了。
而十大工程最牛最牛的地方,我们所有客户用完我们十大功臣,感觉到崇拜不堪的地方就在于,他们发现这十大工程做下来,太厉害了。
1),领导人每月的经理办公会,只要关注这十大工程就可以。十大工程具体的经营计划分解,到具体的部门去了,但是你们都在部门层面做过就知道,部门做战略,做计划,做着做着就做平了,把战略里面一些跳跃点,化学反应点,拉高点就做平,没有掉,把它变成日常工作,而经理办公会,每月关注十大工程,不断把它提起若干要点,把亮点、深入点指出以后,让各个部门的工作挂上来,把它低下去的,摩擦掉的亮点又提炼出来。
所以是经理办公会大抓手,部门小抓手,大抓手抓着小抓手,一年推动下来,经理层把大要点抓住,平行推动,各个部门层面抓若干小要点和经营计划,日常性的连贯循环往前跑,而且不至于因经常操作,甚至操作的精细化而迷失在森林中,见叶不见树,见树不见人,见林而不见地球,大格局,一直是有人勾勒,清晰化的。
2),包括一些季度的战略反思,战略的调整,都体现在对十大工程的持续调整,对今年的十大工程和明年十大工程的持续协调,以及和整个五年期的十大工程的一个对应关系的调整、归位和撮合。
   3),最重要的是,战略做完,我们不是给你一本本子,一组PPT,是使你们组织战略化运作,之前有很多组织再狠,是经营计划化运作,没上升到战略化运作。每个月的战略会,每个月的偏差分析会和每个季度经营分析会,都是扣到十大工程上去。
每半年的战略务虚会,是扣到集团战略上去,总部战略达成了没有,各个子集团战略决策实施了没有,我们给他规划的,配合着战略角色的相应竞争力和产业地位,建设出来了没有,相关的里程碑达到了没有。是组织战略化运作。
目前很多企业,都事实上是分解计划,分解到月计划、周计划,越计划,越精髓性的、灵魂性的东西批掉以后,工作越来越接近于日常工作,公司有一个天上飞的灵魂,然后部门操作的是地上跑的这么一个实际,二者之间两张皮现象,几乎没人可以把它弥合,靠的是什么,因为未能把组织战略化。

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
 战略规划 步法 七步 之二 战略 规划 集团 操作

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