5年前，在一所著名高校的MBA班上，黄总和谭总两位同学来自同一城市、同一行业的不同企业，而且他俩的企业规模相当，同属业内的佼佼者。那天，听完营销教授的课程，黄总和谭总兴奋不已但不动声色，都暗自决定现学现用，回去就制定相关报酬政策，更好激励公司销售人员以刺激公司业绩增长。

5年后，成果迥异。黄总和谭总他们所在行业的年成长率超过80%，两家公司为销售人员付出的总体报酬占销售额的比率也几乎相同，但黄总公司总体业绩停滞不前，已处于该行业挣扎求生的地位，谭总公司则保持每年翻番的增长率，已成为该行业的领头羊。

为何师出同门，手段相似，结果却大相径庭呢？常言道，师傅引进们，修行在各人。黄总喜欢的是拿来主义，他直接采用了课堂上营销教授提供的简单模式，即包括销售额及回款指标的简单提成制。而谭总相反，他理论与实际相结合，建立了一个同时关注销售结果指标和销售行为指标的激励政策，并配套了相应的考核办法。

黄总对于销售人员的激励措施最常见，采用的模式正是当前市场上的流行做法——销售提成制。这种模式的最大好处是激励明显，并增加了回款率指标。销售人员一看就知道自己该得多少报酬，而且公司管理也很简单，只需要计算该销售人员的实际销售额和回款率即可。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员行为短期化，会由于他们过于关注短期利益而导致公司失去长期的竞争力。

在这种激励模式下，受利益牵引，销售人员的行为就会演变成为：置公司战略于不顾，只愿意销售提成率高的产品，不愿意销售提成率低的产品。具体表现为：只愿意在容易销售的市场和销售已被客户认同的老产品，而新产品上市很长时间可能都打不开局面；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，与公司长期竞争优势相关的事如客户资源、售后关系维护等不愿意投入；不愿接受销售部门的管理，如做销售预测、计划，填写相关销售管理表格等……

最让黄总寒心的是：他希望开拓更广阔的市场，却找不到可提拔的人，想建立销售管理人员梯队更是无从谈起。而且，客户资源不是集中在公司，而是在个人手里，一旦被对手挖角，后果不堪设想。最要命的是，此时的销售业务人员特别骄横，个别甚至用炒单来要挟公司。

一般来说，渠道、人员、机制是销售模式的有效性因素。其中，渠道客观存在，人员可左可右，机制则是其中的内在调节器。在稳定规范的市场中，渠道大多由客户的采购特点决定，作为企业可能更多的是如何适应。因此，虽然销售模式从外表上看大体相同，但由于销售激励机制与人员积极性极大相关，销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。

激励很重要，但不能只关注它对销售额增长的刺激，更要考虑如何激励更有效，效果更长久。因此，在制定公司的激励机制时，尤其要抓好如下四个关键：

1、  以公司战略为核心。在设计基础目标时，强调销售人员承担的推广新产品的责任；

2、  与销售模式相适应。如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分强调个人英雄主义就是不合适的；

3、  寻找成长因子。关注销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系，以及其他在公司所在的特定行业内可以促使销售目标达成的关键行为；

4、  关注销售人员的学习与成长。
 

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