子公司的魔法作用

 作者:白万纲    93

我为什么说一个集团里面,同一个集团培养两到三种文化,几乎是不可能的。就是有些部门,你说单独某一个部门采取不同的绩效管理方式是可以的,但是有时候你们会发现,在薪酬,在绩效管理上差距过大,事实上也会引起公司内部的不公平,其实这种不公平不是科学上的不公平,是有些员工看着不舒服,组织本身是由人组成的,你不能要求每个人很理性,这就犯了基本的错误了。首先你必须认识到,每个人是不理性的,这才是科学的态度,而不是认为每个人都应该理性。


回到企业里,一个大集团里,他往往成立子公司、分公司,其实并不像我们想象的,就是为了独立地让某一块创新,找一个负责人,在不受其他部门的牵绊之下,独立把一个业务孵化出来,独立做出一个与我不同的思路来,与我不同的商业模式来,这也是一种思考。但更多的是,从中国来看的话,往往发家的产业都是很低档,很劣质的产业,逮着一个机会就发家了,谁都想产业升级,设立子公司、分公司,往往这个子公司、分公司的产业是比我母公司高的,而且原先很多企业里面,老板利用骂、打这种方式管理,现在你们不能想象。
很多年前,在浙江很多时候,老板一看下属怎么样,就半真半假屁股上踢一脚,下属觉得很亲切,这和伙伴互相打着玩是一个道理,至于骂更是不用说了,一个老总委屈地跟我说,其实我是看得起他才骂他,一般人我还不骂呢,这是很老的一个老总跟我说的。这都属于80年代的企业,早就过时了。
 

所以他们用这种方法,把乡下伙伴,把镇上的朋友们叫来,大家用很粗糙的方式,反而有一股梁山泊一般的一起在那里,但是有一天你招职业经理人,踢一脚,骂一句,眼睛一骨碌人家就辞职了,他们实在没办法,知道自己革不了自己的命,就希望用子公司来产生变异,用孙公司,用分公司,最差最差用事业部来产生变异。所以你们一定记得,成立子公司了以后,有这么多的意义。

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
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