第一，尊重人性。尊重人性包括两个方面，一个是尊重员工，一个尊重消费者。这看似简单，但是要做到难，要持续的做到就更难了。

首先说尊重员工。所谓尊重员工，就是尊重每一位员工的思维、态度、价值和行为，相信每个人都可以成为创新的主体。正是因为如此，3M公司才会有一个“15%原则”。员工的工作时间中有15%的自由时间，可以隐瞒公司，从事个人感兴趣的研究，哪怕这些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴闭起来，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激励员工不断地尝试，甚至犯错。

3M公司47项核心技术的多半和大量创新产品都归功于“15%原则”。比如在1992年，3位员工突发奇想，居然在实验室里推翻了沿用几百年的布儒斯特经典光学定理，获得公司20万美元项目启动基金，研发出了一种新型光学薄膜材料。到今天，由这个奇想带来的超薄光学膜产品占据了同类市场75%的份额，每年为3M公司带来超过上亿美元的收入，电视、计算机显示器以及手机屏幕上用于提高亮度、改善画质和降低能耗的技术，最初均来源于此。这就是尊重员工的回报。正如管理学家麦格雷戈所说，“员工越受尊重，生产力就越高”

其次是尊重消费者，这一点不想过多说，道理很简单，如果企业懂得尊重员工，拥有正确的员工，那么做到尊重消费者是自然而然的事情。之所以要尊重消费者，是要彻底弄清楚消费者究竟需要的是什么，让创新聚焦在某点上。3M公司强调，“最有魅力的产品是人们需要但又难以言表的产品”，因而十分注意与消费者保持紧密的联系，“随时获得来自市场和用户的反馈和声音”，以挖掘出最有价值的创新点。

这也牵涉到创新的自由度问题，也就是组织创新的第二个关键点：自由与规则中间的平衡。过于自由，研发可能演变为一种自我欣赏的浪漫游戏，至少不适宜于企业组织。反过来，过于强调规则，会扼杀创新的激情与动力，会束缚员工的想象力。二者必须达到一种平衡，这要求管理者具有极高超的分寸把握能力。

3M在上世纪九十年代后期稍显衰落，这时迎来了CEO詹姆斯·迈克纳尼，迈克纳尼是韦尔奇的候选接班人之一，作为一名优秀的职业经理人和韦尔奇管理哲学的坚实信徒，他以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称。到了3M公司之后，将著名的六西格玛管理法引入3M公司，在各个事业部推行新的产品商业化流程NPI，NPI流程包括：提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Development)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)、反省与改良(Post-launch)。在迈克纳尼执政的四年时间里，经过寻求“规则化”的改革，3M公司实现利润率年均增长22%，4年来公司的股价累计涨幅高达53%。

但是，与此同时，3M公司每年的销售收入只有1/4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1/3，被奉为公司创新持续力的圭臬。2004年，3M公司在波士顿咨询公司的全球最具创新精神公司排行榜中排名第一，而这一排名直线下滑。3M公司滑入“创新衰退”阶段。

到了2005年，乔治·巴克利就任3M公司CEO，在他看来，3M公司闻名商界的创新活动遭到了束缚，而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序。于是，巴克利推动3M公司向“自由化”的方向变革，他强化了3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明，允许失败尝试，倡导员工用15%时间从事独立研发并提供资助基金。巴克利还大量增加对研发的投入。在2007年，3M公司研发机构在巨额研发投入基础上又增加了11%的研发费用，使研发费用占销售收入比例保持在6%左右。

这样是不是就意味着3M放弃了对创新绩效的追踪？巴克利重新强调了3M公司的另一项独特传统，即“新产品活力指数”（NPVI）。NPVI是指每年的销售额中来自过去五年开发的新产品所占的比例，3M公司以此衡量创新的速度和水平，但并不干预研发体系。3年后已略显暮气的3M公司重新焕发了创新活力，公司成长的重心由利润和过程控制转向了发展和创新。巴克利的新政实现了漂亮的业绩，2006年到2008年营收年年增长，2008年的营收为253亿美元， 2011年，3M公司的销售额达到历史最高纪录300亿美元。

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