纵观现代企业的发展，我们会发现单独采用产品型组织的企业是比较少的。多数企业都是具有混合制的特征，联合利华中国有限公司的组织结构就体现了产品型基础上的混合制特征。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。
联合利华在中国的业务主要分为两块：
家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。
食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。
为实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。
2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。

综合来看，联合利华在中国采取的是典型的基于产品型的混合组织结构，这种组织结构综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推行。

小结
一、根据产品的种类及相关服务的特点设立若干产品部，这就是产品型组织。这类组织比较适合于产品种类较多，且差异化较大的企业。产品型组织的业务部门围绕产品而成，因此它具有产品调整灵活、产品开发周期短、产品容易差别化等优势。
二、客户型组织是根据企业所服务的客户对象进行部门划分的一种组织结构。这种组织结构比较适合于需要进行客户价值深度挖据的成熟期企业。因此，它具有贴近客户、贴近市场的优势。
三、从管控的优势来看，产品型组织有利于权利下放，同时针对不同的企业采用不同的管理模式；有利于新产品的开发和成长。客户型组织则有利于整合服务，提高综合服务能力。
四、根据企业的发展战略要求，分七步构建产品型/客户型组织，同时遵循整体设计、分步实施等原则，设计基于供应链管理的管控体系，推动组织变革，提升供应链控制力。
五、从2000年起，联合利华开始在中国进行新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。围绕战略布局的需要，联合利华综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，构建了基于产品型的混合制组织。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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