集团的战略性培训体系（三）_白万纲_管理文库

集团的战略性培训体系（三）

集团培训体系的三级管理
1、集团层级。在集团培训体系构筑当中，就母公司而言，一直着力服务于各个子集团，这个角色是非常确定无疑的，母公司协助各个子集团培养产业型人才群，以及协助子集团，进一步帮助子集团下面的子公司建立内部的职能型的人才群，母公司这个角色确定无疑。

2、子集团层级。子集团一方面要完成母公司交办的任务，要有效的促进子集团内部的学习，要通过培训，促进员工的发展，不能老是通过交学费来发展，很多是要通过学习来发展，甚至一定要领会到。就子集团而言，一个非常大的战略任务是专业化建设，立足要做到业内，至少区域里面，专业上面的领先，所有的企业经营，到最后我们发现，有一个极化锐化的特征，必须做到行业前几位，才可能获得较高的回报，否则高回报无从谈起，所以就企业而言，这时候就有一个，如何进行专业化建设，如何通过培训，促进我们专业化建设，因为挖一流的人才，挖优秀企业的人，固然是一件相对比较便捷的事情，但是挖来以后，水土能不能服，这些人能不能留得住，还有、这些人在某个公司里面的，高技能、高表现、高业绩，是不是一定意味着我们就一定能请他来公司？未必。所以进行专业化建设，挖人只是权宜之计，系统解决要靠能帮助我们提高专业能力的培训体系，这是子集团必须明白的。

3、孙公司层级。孙公司更是必须要把握，我们要把我们的事做好，一方面我们去参加子集团和母公司给我们开设的很多公共课程，提高我们员工的基本素质，另外、根据我们子公司的生产经营特征，自己也要培养一些重要的中层干部，提高员工的应知应会，提高某些专业技能、提升员工的工作效率。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

战略性体系战略培训集团

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