继任者计划的实质是和谐的组织传承
一句话，继任体系看起来，是对第二梯队第三梯队系统发展的一个布置，但是骨子里面，事实上改变了，上下级之间的角色，上级不再是个命令者，上级事实上变成为一个接班人的一个职业发展导师，上级必须有效地以父母心，以一个开放的一个胸怀，把自己多少年的经验，以及走过的弯路，毫无保留的传递给继任者，使得继任者，压缩饼干式的前进，不需要冒你曾经犯过的，那么多的错，不需要冒那么多的险，就能够到达一个，较高的点位上，换言之，这里面就有一个组织之上的传承，你把你这么一生的，商业经验智慧，有效地融合利用，私人教练的方式，如何通过在岗培训的方式，传递给你的继任者，这个组织里面，如果形成这么一个风气的话，那么对后备人才的发展，对于公司里面，上下级之间的，和谐的关系的构筑，具有非常大的价值。
我们发现，很多推行继任体系的，这么一些公司里面，不仅仅是后续接班人，能够一茬又一荐的成长起来，并且能够有效推进，该公司文化的融合，有效地推进该公司，学习气氛的形成，有效地使得该公司的，上下级之间不是简单的，一个工作上的关系，如果能够做到这一步的话，事实上是集团公司的，一个非常大的一个福气，正所谓无心插柳，事实上形成了，内部一个很和谐的决策氛围，上级不再是一言堂，下级也不是简单的承付于你，里面有一个合理的争论，但同时大家又能够，把握住问题的重心，能够促使公司，有效地往前这么走。
所以很多公司里面今天哀叹，好人才获得不了的时候，我们必须说，集团公司必须着眼于长远，简单的空降兵部队，简单的猎头，只能给你争取一点时间，尤其是中国公司，大部分中国公司，还不够那么开放，它里面的隐性制度潜规则，还扮演一个主要的成分，也因此空降兵和外来人手，只能是冲刷你现有的制度，现有的文化，把它冲开一点，使你相对比较封闭的，褊狭的过于个性化的，制度体系相对公共化一点，相对广普一点，但是不可能根本上，解决你的发展问题。
总之，就中国的大部分集团公司来讲，如何形成自己，有自己个性和特色的，竞争计划，如何以继任计划，一方面培养整个公司的梯队，另外一方面，构筑子公司里面老总们的新型的管理责任：必须培养人才，必须变成教练，如果这样一个角色慢慢地形成了，这样的观点慢慢形成了，那么集团公司人力资源匮乏的问题长时间来看的话，就有解了，短时间来看的话，至少有了一个解决的抓手。

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