强化对继任者的管理
继任计划宣布后，继任人员形成后，继任人员到底该怎样管理？这是个问题。
首先继任人员，包含公司的老总副总总监，以及核心部门的负责人，本身都应该有职业发展规划，当然这个职业发展规划，我们不要学西方矫揉造作的职业生涯规划，这没有意义，在中国企业里面，简单意义上来讲，如果能做三年的大集团核心岗位，做五年的职业发展规划，就已经足足够够了，首先要有职业发展规划。
其次、继任人员要纳入到继任计划的管理当中去，继任人员也要纳入到职业发展的规划当中去，通过职业发展，保证他能够继任，为什么两三年以后，或者多长时间以后，你可以胜任做我的接班人，因为你在职业发展上，第一年要做到这些能力，第二年要做到这些能力，第三年要做到这些能力，所以通过以继任计划，给这些苗子干部们一个金手铐把他铐住，同时每年给他树一个里程碑，你每年都必须达到，这么一些发展的结点，一个台阶一个台阶的上来。
到这个点上，公司自然会给你一个舞台，也许到那个点上，未必接了这个公司的班，但是也有可能，公司给你找了，另外一个项目来发展你，必须形成这样一个共识，才能使得我们的继任计划的，管理不至于落空，很多公司的继任计划，宣布了以后落空了，为什么，继任人员的发展，总觉得没有特别的方法，继任人员的发展要纳入到职业发展规划，每年有一些台阶，有一些定性定量的指标，每年有一到两次的，对他们的评价，一步一个台阶的来，到某个能力以后，尽可能给予他一个，实现你们之间的一个承诺，不要总是让他继任，让你一挂若干年，最后他的积极性早丢掉了，继任就成一个笑话了。
同时、在继任管理过程当中，一定要注意，对继任人员忠诚度，和文化认同感的管理，比如说要把继任人员，经常叫回母公司开扩大会议，参加培训，和母公司的管理层进行座谈，或者母公司到子公司里面，去做调查研究，或发动改革的时候，把继任人员发动起来，参与到项目管理里面来，包括公司里进行一些改革，一些新的调整的时候，尽可能从继任人员里面，选拔一些人，参与到这个项目里面来，都是我们发展和引导，继任人员忠诚度，形成文化共识的，一个重要的手段。
一句话，只有继任人员，对你母公司的文化深刻认同，才会导致当继任人员，接了子公司，老总们班的时候，母子公司之间的关系仍然非常好甚至更好，因为从根本上，第一代领导人之间，可能有些冲突，因为往往是先有子后有母，或者是并购的，所以第一代的老总，母公司老总，和子公司老总之间，天然有些决策上的冲突，但是第二代、第三代，如果是经过继任管理上来的，那么一开始我们就注重，价值观的协同，就注重双方之间，理念上的一致的话，反而更加能够使继任人员和母公司注重搞好关系。
继任人员的发展不可能简单地在他子公司这个单纯岗位上去完成，最好有一个上挂下派，有些继任人员，挂职到母公司的，一些综合部门去，感受和理解母公司管理上的，一些为难之处，一些尴尬之处，体会换位思考之后的一种角色感，包括一些母公司的继任人员，挂职到子公司里面去，派出去参与到子公司运作，从而体会子公司，在母公司管控之下，运作的一些尴尬和一些艰辛，那么这样的换位思考，对于日后继任人员能够接班，能够形成一个新的局面，具有非常大的好处。
举一个例子，柳传志当年选定杨元庆，接他的班的时候，做了两个举措，一个是柳传志，只要在公司里面，经常会让杨元庆，到柳传志的办公室来念报纸，清晰的表述思路，让杨元庆在公司创始人面前，能够保持一个，较好较流畅的思路的表达，提升他的沟通能力，提升他传达内心感觉的，这么一种能力，包括锻炼他逻辑思考能力，当这来个人分开以后，柳传志老总有一段时间，到香港去办事了以后，保持经常的书信的沟通，通过信的方式，来交流彼此的心意，从文化上面，从传达自己，对管理的认识上面，就像一个武功高手，要把自己的功力，传给另外一个人一样，通过这种有效的，对继任者的管理和辅导，完成了对一个少帅的，这么一个扶持，和对他的一个，职业发展的一个升华。
同样的民营企业里边的，万象集团的鲁冠球老总，对于他的儿子鲁伟鼎的接班，也做过类似的工作，比如说经常约出去，在下班以后散步，在散步过程当中谈管理，谈感受谈人生谈感悟，从而使得继任者迅速地，把创始者内心的一些感受，一些领悟化解到，和归附到自己身上，能够使得他虽然没能经历，像创始者那么多的风雨，那么多的经验，但是依然可以把经验，和风雨背后的一些感悟，传递到新人手上，这是我们见到的，继任管理里面做的比较好的。
在继任管理当中，我们还特别强调，尽可能的发动企业里面，对继任者给予足够的机会，因为继任者一旦设立了以后，其实并不是一成不变的，还要注重赛马不相马，刚开始因为你要树立，继任的人选，一个大名单，所以你的名单，相对比较开放的，是个相马的过程，但是相马相上了以后，各自要给这样一些后备者，一些继任的侯选者一些机会，让他们从做事当中脱颖而出，看看他们实际做事过程当中，有哪些长处，有哪些短处，从而进一步锁定一些较核心的继任者，这是给他们一些机会。
同时很多公司，已经慢慢地意会到了，要注重继任者和被继任者之间的有效的关系，比如说组织，你和你的继任候选人之间，定期的一个谈话，你把殷切的希望，对他的意见建议，诚恳地传递给他，他也把自己在职业发展上的迷盲等问题传递给你，你以导师的身份，这时候是人生导师，职业导师，职业发展导师，是思维上的一个角色，你必须把这个角色做好，如果这么做的话，事实上对继任者的迅速成长有非常大的提升作用。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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