基于集团管控的人力资源管控——总部、子公司继任管理（1）
继任管理体系讲的简单一点，就是我们中国人常说的接班人计划，继任管理体系，它解决一个什么问题呢，解决由当事人培养自己的接班人问题。他由总部、子公司、运营单元三个层面构成。在总部层面上，是基于总部职能实现的高层及部门的继任计划，在子公司层面，是基于子集团、孙公司职能实现的继任计划及广义薪酬管理。在运营单元层面，是继任计划及配套的管理。
一般它是这么运作的，比如说母公司，或子公司的老总副总，总监核心部门的负责人，他现在就罗列出，现在就能接他班的，两三个人、三四个人，以及发展一两年以后，可以接他班的，两三个人、三四个人，他把这些侯选的人报上来，由上一级的，比如说由他的所在的，本部的人力资源管理委员会，或考核委员会，或者母公司的人力资源中心，对该人做一个评价，通过评价认可该人，不是徇私上来的，不是某一个部门负责人，乱推荐的，大体上拥有这个技能和能力，就把这个人划红圈固定下来，就作为他的接班人；
从这个时候开始，接班人这个梯队，就纳入到正常管理，比如说集团公司，在搞统一培训的时候，这些人要到集团公司里面来，接受统一的一个培训，要让他感受到，母公司对他们的关注和温暖，每个季度或每半年，由母公司人力资源部，对接班人的发展问题，对他目前的职业上，取得的成就，进行一个评价，根据评价得出一个建议，建议他怎样发展，建议他哪些能力要补足，在工作过程当中，要关注些什么事情，这就是通常意义上的继任计划。
一、继任者计划表面上难以解决的自相矛盾
这个继任计划，在实施过程当中，一定会带来很多问题，比如说母公司老总认为，我们现在很年轻，我们还用不着退位，为什么现在就要开始构成继任计划，现在开始就要培养我的接班人？甚至像Intel老总上任，就要开始培养他的继任者，这就直接导致老总们，要有非常好的心态，一开始就要做自己的掘墓人，就要把好的继任者，给他培养出来，
子公司亦是如此，因为子公司的老总的心态，比较微妙，你们也知道作为子公司老总，如果他把业务做的很好，尤其在国有企业里面，他如果业务做的很好，那么很有可能这个业务、这个岗位就会成为一块肥餐，很多人想抢着要。做好一个岗位，就变得很微妙了，反过来说如果没做好，道理也很简单，就是把他拿下再换个人，所以有很多子公司老总，有意无意的，把子公司做的比较复杂，投资未必很成功，但是也不是很糟，很多货款没回收，但是只是一部分，一些法律官司没了结，与政府的一些承诺，一些手续还没办完，正在走程序过程当中，所以这样的人反而做的很稳，你不能把他拿下来，虽然也可能是他无意的行为，但是也多多少少曝露出他内心的一些诡计，他还是缺乏安全感。
在这样的一些子公司老总当政的时候，你明灯火亮的要他培养继任计划，培养继任人员，建立继任计划，把自己的接班人拿出来，显然这表面上看起来有些不可思议，这个不是自己找别扭吗，但是事实上你要知道，这个工作必须坚持很正气的，很公开很透明的把它做下去，思想工作无论有多复杂，必须把它做掉，但是这个工作必须要做。
二、如何有效破解继任计划的难题
其实，很多子公司老总，他刚开始并不是不想培养继任者，并不是不想培养副手，但是他看不惯，他总觉得，你们做的东西没我快，老板把这一块的工作委托给我，我就要给老板负责任，所以他的责任心过强，反而使得很多大事，由他亲自抓着来做，天长日久以后，发现他变成了，子公司老总成为公司的第一业务员，公司的第一现场处理者，公司的第一公关人员，客人来了以后他全陪，所以他的副手们在他身边，完全被他把光彩遮住了，甚至有很多子公司老总发现，自己不需要副手，只需要直接和若干部门负责人打交道，美其名曰扁平化。
扁平化非常好，帮公司省了钱，岗位与岗位之间的，工作关系又当对比较单纯，效率较高，但是最大的祸害和弊端，就在于根本没有培养人，我们让子公司老总，做一个公司期间，其实我们不光是，让他获得财务上的收益，还要让他培养一支团队，形成一套模式，打造一个品牌，形成一个营销网路等等，我们有多重目的。
但是很遗憾，过于负责任的子公司老总，只完成了一个简单的财务目标，别的目标，因为他过强的责任心，反而丢掉了，所以我们用强行的命令也好，讲道理也好，包括讲不通也好，都要要求他建立继任计划。
表面上看起来，继任计划好像是要给他建立要把他顶掉的这么一个人，但是我们要给他讲清楚，第一、你必须往上走，你把你的子公司，做成子集团了，那么你就其实就等于上来了，你的工作必须要有人抓，第二、你自己抓在手里做是做，交给别人去做，你来督导也是做，但是我们要求，你首先要成为一个教练，还是要督导别人来做，因为公司同样的花了钱，花了成本，在你身上再来做一遍的话，边际效益已经很低了，因为你已经是熟手，对你来讲，再把这个工作做一遍，只是重复你以前的N次的一个结果，你的水平已经到头了，已经不能再提升了，但是如果把这个犯错的机会，尝试的机会，留给你的副手，留给一个新人手，很可能对他的发展，具有巨大的帮助，所以考虑到同样做一个事，但是对不同的人，有不同的效果，你应该放开手来让他尝试，你还要跟他讲清楚，只有你把继任者培养出来了，你才可能去腾出精力来，做一些更大的事，虽然我们屡次讲，老总们应该腾出精力来，进行战略型的思考，做一些大事，应该坐在现在的办公桌上，思考未来的事情，思考三四年，五六年以后的事情。
但是实际做过业务、实际管过企业的人都知道，其实对老总们来讲，不大可能这么做，明茨伯格指出，老总们事实上，是个非常识务的这么一种人，总是抓住核心问题，总是在核心问题上，迅速果断地做出决策，很多老总，都是相对比较感性的，也因此你让他理性的，冷静的系统性的，来建设未来，这几乎是做不到的，尤其是当企业里面，不断这样那样的琐事，打断他的思考的时候，显然做不到，所以如果他有意识的，发展继任者，反而能够使他旁观的，站到一个更好的一个角度上，当他自己做的时候，他不会觉得，当他辅导其他人做的时候，他就会旁观，他就会从别人身上，找到一面镜子，折射出当年自己，当年我就是这么做的，我因此犯错了，当年你看我就是这个心态，也因此我没做好。
当他从一个直接的操作者，蜕变成一个教练，蜕变成一个辅导他人，做事的人的时候，他突然发现自己找到了，当初为什么业绩不好，当初为什么自己，拿不起指挥棒，只能扛起机关枪的，一个根本原因，换言之让一个人具体做事，相对还比较容易，但是让一个人，为做事找方法论找规律，抽象出做事背后的，规律和本质，去指导他人的做事，这个是非常非常难的，尤其是让他自觉地旁观，因为做惯事的人，不让他做事，他是非常着急的，我曾经碰到过，一个职业经理人，我协助我的客户面试他，因为我这个客户，是个非常大的一个公司，他全球范围里面招聘，我问他，某事某事你会怎么做，这个职业经理人，讲了很长时间讲不清楚，他最后他急了，他说你把这个事交给我做，我就会去做，那么其实我们公司里面，经常会碰到，这种实操型的职业经理人，你让他拿出一个菜单，拿出一个程序，教他人去做事，让别人按照自己所出的程序和方法论去做事，他不会，但是让他带领一帮人，一边国内工作一边感性决策，他能够把一个事做得很好，这样的人只能够取得小胜，不能够取得大胜，只能够指挥小战役，却不能取得大战争的胜利。
所以必须讲清楚，就像一个人，只要有了孩子以后，才会找到一面人生的镜子，才能丰富他的灵魂，和他的思考方式一样，一个子公司老总，只有当了教练，只有辅导几个继任者，发展的时候，他才会找到自己的一个角色，我原来可以从他们身上，找到自己当初笨拙的影子，找到自己当初思考上，不完善的地方，这时候事实上，对于子公司老总能力的提升，也有一个巨大的帮助，这是跟子公司老总要把这些事情讲清楚的，子公司老总想必不会那么短视和狭隘地反对接班人继任管理计划的设立。

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