三、外派机制效能发挥的基础保障措施
1、正确处理外派人员的人事关系与薪酬              
外派的人员的人事关系到底放在哪里？现在全中国大概已经得出，一个共同的一个概念，人事关系还是放在子公司里面比较好，过去有一种说法，就是干脆人事关系，放在总部里面，薪酬也从总部里发，所以他是领的是总部的薪酬，当然这个薪酬，是从子公司里来的，子公司把这个薪酬，交到总部来，总部再发给他，他的心就向着母公司，这也是一种处理，但这个处理日渐式微的，因为这个运作怎么都不成熟，怎么都不到位，除非你是准备拿来，彻底准备做来，一开始就说好的，这种董事、监事的津贴，是从子公司董事会来拿，他的额外的，如果他是兼职的话，那么津贴是从子公司拿，他的薪酬在母公司拿，这个是合理的，更多的已经慢慢想清楚了，放还是放到子公司里面去，但是考核，可能是在母公司人力资源部，或者考核委员会的麾下，一起来考核，或者是在母公司资产管理部，统一来考核外派人员，恐怕这样会更好，这是人事关系与薪酬的问题。
2、推行优化轮岗制度
外派人员一般会采取轮岗制度，因为轮岗解决了，外派过程里面的，很多很多问题，我们不忌讳的说，我们可以想尽一切的办法，让外派人员一直感受到，组织对他的关怀，对他的重视，一直对母公司，保持一个强大的忠诚度，这是我们想要说的，但事实上外派人员，在子公司里面运作过程里面，未免会涉足到，很深很深的一些环节里面去，所以母公司对他的影响，和他涉足很深的环节了以后，与子公司之间的，某些不可言传的，一种亲密关系，使得他很有可能守不住原则，我们说他未必一定会失节，但是他很可能，在一些原则性问题上，把握的没那么清晰，是常见的。
所以对派出人员的轮岗制度，在很多集团里面，又是很重要的一项工作，比如说，财务人员财务总监的轮换，比如说董事、监事的、专职董事监事的轮换，都构成了一个有效的轮岗制度。
但是必须知道，并不是每一个人都能轮岗，而且如果是产业型公司，涉足到要和当地打交道，要对机器设备，要对客户有纵深地了解，对当地的市场，有非常深的涉足的话，这样的一些老总们，这样的一些业务的负责人们，事实上是我们轮岗轮不了的，这是我们大家都必须清楚的，不能简单的用轮岗，来代替一切，而且不要简单的用轮岗，来解决所有的管理问题，很多公司外派人员管不好有众多的原因，但是简单化的试图用轮岗来解决所有问题，其实也是回避矛盾的一种。
3、做好外派人员的职业发展规划
另外一个要定期地把你派出的人，要像卫星一样收回来。集团公司经常会有一个疑问，为什么派到下面去的员工，过不久就会辞职？ 这个结果肯定是你们不关心下去的这些人，这些人在你身边，因为你老总特别爱才，经常和年轻人谈心，一谈谈得好就给他一个官位，但是离开你的身边，得不到你太阳的光芒的照耀，职业生涯就断掉了，下面的人总觉得你是派来的钉子、间谍，他再傻也不会给派来人升职重用，所以派来的人职业生涯就断掉了，发展就受阻了，转念一想，总部也忘了我的存在，而且一代新人胜旧人，集团老总身边还围绕着那么多新人，他难得想起我来，想着想着这些人就辞职。
因此，对于外派的人员，要关注他的成长，尤其是最后这个人回来了以后，要示范性地、象征性地给他一个空间，让人人都看到，给你吃了苦、受了累，派到边疆去了，派到穷困公司去了，派到亏损公司去了，回来的人，我们得到重用。
如果要保证外派人员对母公司的忠诚度，先要保证对他做一个很好的职业发展规划，就外派以后，做到什么层级了以后，要么把他提拔到子公司，领导人的岗位上，要么再把他，再升回到母公司里面来，扮演什么角色或岗位，你一开始就要给他，做好这样一个职业发展规划，使得他不留恋于在子公司里面，获得的某一个位置，使得他一开始就知道，下一步自己要走向哪里，如果能够把这样一个，职业发展规划做好的话，那么外派人员的忠诚度管理，又可以做到了。
再往下就是外派人员的，履职态度和履职能力的管理，每年或每半年，我们要对外派人员，进行履职态度，和履职能力的管理，我们既要看看他履职能力，外派了以后，他能不能有没有能力，尽好他目前这个职责，我们还要考察他，他的履职态度怎么样，他是不是尽心尽力的，打好了自己的这份工，这些调查一完成我们就知道，八成这个人，我们对他管理慢慢到位了。
最后，对于外派的人员，尤其是最后这个人回来了以后，要示范性地、象征性地给他一个空间，让人人都看到，给你吃了苦、受了累，派到边疆去了，派到穷困公司去了，派到亏损公司去了，回来的人，我们得到重用。
另外一定要记住，资产管理部也好，或者是考核委员会也好，对外派人员每年或每半年，评价过以后，一定要出具一个，比较确切的发展建议，一方面知会告诉外派人员，我们对你的评价是什么，另外一方面，母公司的资产管理部，或考核委员会，对一个外派人员，下一步怎么发展，要得出一个，相对确切的一个结论，从而使得你下一步，人力资源的调配心中有数，做到这些以后，我们还要再回过头来，对外派人员的选拔培训，和任命做一个补偿，做一个补充，首先并不是每一个人，都适合于做外派人员。
4、外派人员要给子公司进行价值创造
外派人员，一般意义上，我们认为，如果到子公司里面去了以后，能够给子公司带去一个互补性的知识，换言之，这个外派人员去了以后，一下子能够做到，子公司做不到的事，这个外派人员就比较有效，在子公司里，也会获得较大的权威；
比如说子公司在财务处理上，水平比较差，那么派去一个在财务管理上，相对比较厉害的外派人员，子公司在拓展国际市场上，不太有章法，我们派去这方面的，一个外派人员等等，所以尽可能考虑到，外派人员下去到，子公司里面以后，如何获得工作上的权威，如何获得子公司相应的拥戴，如果考虑到这点的话，外派人员的选拔，就有了一个基础，另外外派人员的选拔，还要考虑到他在母公司，哪些部门里面做过事，从国际范围里面来看的话，大公司都倾向于把在财务线上，在投资线上待过的人，派到子公司里面去，就能够起到更好的作用。
5、人员外派须享有合法的途径和母公司的人文关怀
外派人员时千万要记住，一定应该由子公司董事会来任命，母公司通过影响子公司董事会，做出来的一个意见，但是一定应该由子公司董事会来任命，而不是母公司党组会，或董事会出具一个红头文件，兹任命某某为某某子公司，老总或财务总监，这个（实际上）是不合法的做法。
那么把外派人员的，这个管理做好了以后，我们还要记住，为了持续地给外派人员，一个充电，让外派人员持续地感到，组织上对他的关怀和温暖，务必要做到经常把外派人员，能够叫回到总部来，开一些扩大会议，或者在公司开重要会议的，间隙里面，老总单独和他们座谈等等，老总见完书记见，书记见完副总见，部门长见，晚上有个接风宴，就持续让他有情感的纽带，包括出通知，发文的时候，在总部抄送那一栏里面，把他放在总部这里，他觉得非常温暖，总部还想着我，哪怕会议出席不了，通知的时候有个通知，他在新疆想着虽然参加不了明天的北京总部的会，但是心里面洋溢着暖洋洋的情绪。包括强化我们每次到子公司里面去做检核，做审计做调查的时候，派出的工作小组和外派人员之间有效的交流，对外派人员的管理，包括每半年或每一年的人力资源中心给子公司做继任计划的时候，尤其是对核心的外派人员的发展管理，这是关键中的关键。
6，让制度做坏事，外派人员做好人。
制度要制定严苛一点，人去了以后，可以卖几分面子。现在很多集团的制度，做得非常的人性，非常给面子，希望我派出去的董监高，与坏人坏事做斗争，这是最无耻的一种做法，就是陷董监高于不义，你要知道下去的人，除非你的心能像刀一样坚硬，像岩石一样冰冷，你天天和子公司经理层在一起，然后又做原则性的斗争，我不知道你是不是有陈水扁一样坚强的心，一般人不可能有这么好的素质。要给人一个出卖制度，出卖原则的空间，出卖完了以后还能严格正义，因为制度做到120分了，他可以做20%的出卖。
归纳起来，集团人力资源管控，必须要把握好外派人员的管控的十个要素------选拔、培训、任命，明晰责权利，人事关系与薪酬，绩效考核，激励，定期沟通与工作汇报制度，职业生涯规划，轮岗制度，尽职调查和审计和稽查。如果做到这些的话，人员外派工作就有了基本的章法。另外还要制定好，外派人员与我们母公司，资产管理部的定期沟通，他要定期有一个沟通，和工作汇报制度，定期要上来，进行一个履职汇报，我下去以后，做了些什么什么事，怎么做的，取得了什么成就等等，把这些工作建立起来了以后，我们还必须进一步的延伸，进行学习型董事会的建设。

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