在很多公司里面，考虑到人力资源供给，未来的人力资源供应的时候，往往是用一个“替补模型”的概念：未来哪些人要淘汰，哪些人要离退休，哪些人要调岗，哪些人要升迁，哪些人可能要换岗，空出来的岗位，一一的怎么样把它补充上去，用的是这么一个很现实的“替补模型”来进行人力资源的供给的管理，问题就从这里开始。
1）、基于现实的替补模型所做的人力资源供应规划，满足不了企业发展之所需。
一个企业想要强化，它的战略功能，或者财务功能，或者资本运营功能，或者要做供应链管理，这时候它会发现，如果它用传统的“替补模型”，做人力资源供给管理的话，那么事实上他们公司里面，之前就没有供应链管理，或者资本运作这个功能，所以他们公司，迟迟就不会有人考虑到，我们这个岗位是缺的，或者这个职能是缺的，或者有这么一号人，在那个岗位上，但是他的能力并不到位，就不会考虑到这样一个问题。
所以很多企业里，你会很奇怪地发现，若干年前比如说五年前，他们公司就缺乏一个好的人力资源总监，或财务总监，但是六年以后或者五年以后，你去他们公司里面，这个职能仍然是缺的，这个岗位仍然是不到位的，究其根本，他们公司在做替补的时候，在做人力资源，供应计划的时候，老是考虑现实的岗位，这些已有的岗位，怎么把它填满，怎么让他能力到位，而没有考虑：事实上、根据战略，我们这个组织设计就是有问题的，岗位设计就是有问题的，一些岗位一些部门没设计到位，所以这么一些功能，迟迟没能出现。
2）、在集团里面，有些职能未能超前建设。
比如说人力资源职能，要超前建设，尤其是对公司的发展，有重大影响的，像战略投资资本运作等等，这么一些岗位要超前建设，从立足在三年以后，甚至更长时间，去获取这么一些人力资源，储备在那里，立足在三年，甚至更长时间之后的，我们整个集团的，未来的一个产业组合，去储备多元化的，这么一个人力资源，能够适应未来，我们可能做的产业的，这么一个格局，如果考虑到，我们的人力资源的规划，能够和战略同步，能够抛开目前，我们的组织格局，能够超越我们现有部门和职能设置的束缚，我们这时候所做出的规划，才有可能支持和拉动到，公司的发展。
3）、路径依赖造成现实运作与未来战略的反向操作
我们慢慢发现，很多公司里面，战略是朝着一个方向走，而实际的运作，是朝另外一个方向走，就是我们所谓的两张皮现象。
比如说某一个公司，号称它要给企业提供高端服务，但是它发现提供中低端服务，营销非常容易，很容易成单子，所以它就慢慢地把高端服务的人，拉来做中低端服务，天长日久，做高官服务的人，老是接不到单子，老只能从事中低端服务，而中低端服务，因为他们公司的，基础量越来越大，居然还建立了一个，较好的品牌，所以中低端服务，越来越多的找到他们公司，所以他们公司你看，因为没有刻意的，没有战略性的，去发展高端服务，所以他们的中低端服务，老是成长不起来，麦肯锡这么一个伟大的公司，都曾经想转型做过IT服务，也像国际五大一样，能够为SAPoracle等企业，做ERP的这么一个合作伙伴，协助他们做IT实施，当然这里面也有巨额的利润，客观地说，麦肯锡的战略资源，显然要比国际五大只好不差，所以国际五大像普华，安永德勤安达信，它们都能够做IT实施，而且每年从IT实施里面，获得几十乃至上百亿的收入，就这一块，所以理论上麦肯锡，也可以绕过这一个弯子。
但是麦肯锡发现，自己在进军IT服务的，过程当中，因为它的整个的专长，它的人力资源，都是倾向于战略咨询，所以客户仍然会把它，看成一个战略咨询的首选，当它向客户推销，我们也在做IT实施的时候，显然客户对它不够认同，或者说它过于强大的战略方面的名声，掩盖了它在IT实施上的努力，很多客户会感觉到它未必会专业，反过来说，如果麦肯锡花出很大的精力在IT实施上，刚开始甚至会亏本，甚至战略性的在某些项目上，做大规模的投入，也许这个口子能打开。但是麦肯锡会发现，如果这么要做的话，第一，他要冒着战略咨询的业务不饱和的这么一个危险，它要把很多精力，放到IT实施上面来，照顾IT实施这个业务的拓展，而战略咨询业务，未必能够得到，足够的市场支持，第二，麦肯锡会发现，如果它把更多的重心，转到IT实施上，那么很可能对现有的，战略咨询项目的支持，战略咨询人员的保有，它的力量就会弱下来，权衡再三，麦肯锡不得不退出IT实施这么一个事实上很有前途的业务，所以并不是有实力的企业，就敢就能够进入到，它愿意进入的业务领域。
这里面仍然有一个和战略同步的人力资源获取，人力资源培训、人力资源入职、人力资源发展的整体规划，所以我们说，很多企业目前之所以，它的人力资源匮乏的状况，迟迟得不到改善，之所以它只能够被动的让管理来配合业务，一方面很有可能就它而言，它的公司的现有的业务，一方面它公司的现有业务，形成了一个非常强大的一个企业用户，形成一个非常强大的企业用户以后，对企业本身来讲，它的发展就是不断地，从现有客户里面，升级我的产品，升级我的服务，从现有客户里面，来延伸我的产品线，或者按照现有的产品，来延伸我的客户，任何一个企业，都不会主动地跳跃地去寻找，完全不搭界的，另外一个客户群或另一个产品群。
而你我知道，就社会上来讲技术的发展，都是跳跃的，会从模拟到数字，会从简单的技术，到复杂的技术，因为技术发展的跳跃性，使得很多公司，虽然它现有的业务做得很好，但是技术一跳跃以后，也许就会被时代抛弃了，所以就企业的发展而言，如何超前的战略性的去配制一些能够带动公司的发展人力资源，如何超前的跑到业务的前面去，用管理带动公司的发展，甚至用变革推动公司的发展，是战略性人力资源规划，必须达到的一个目的。

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