集团人力资源管控—总部改造应注重职能间“韧带组织”机能设计
作者:白万纲 319
我们一定要认识到,集团里面非正式组织,特殊部门,对集团管控的促进,包括类似部管部,包括具有强大协调部门的,跨部门的这种委员会,这种组织的设计,在你集团公司里,都必须变的很重要,尤其是这种类似部管部,这种协调性组织里面的,人力资源的配制,变成你一个非常大的客体,再往下就整个集团而言,要想办法能够经常介入到子公司的运作里去,不管是通过偏差分析,去审计稽核,还是通过对子公司,核心竞争力的管理,总部人员越是介入到子公司的管理里面去,越是与子公司业务有更多的接触点,那么一方面对子公司业务,有了认识了解有了把握,另外一方面,反过来母公司在与子公司,就某个问题争论,或取得一致的时候,就不是一个简单的,政治平衡或斗争的结果,而是双方理解的一个结果。
如果母公司经常能够介入到子公司管理里面去,与子公司的接触点越来越多,就能够避免因母公司,信息不对称,或单纯让子公司报报告,而不借助实物的恶劣局面。仅仅通过母公司报告,哪怕报告里面,反应了完全的信息,如果你没有实物借助,没有真的点状借助的话,母公司的真实的判断也无法获取,它就没有一个接地气的一种感觉,架在空中了接不到地气。
总部的各个部门,在本质上要全部参与到各个管控体系里面去,只不过有些部门为主,有些部门为辅,有些部门参与管控的条线又多又深,而有些多而浅,有些又少又浅而已。
人力资源的配制,围绕着以上这么多的客体,必须完成它的一个支撑工作,并且围绕着总部的改造,在部门设置上我们怎么思考,我们怎么去满足部门的设置,特殊部门为什么要这么设计,我们的人力资源配制,如何去满足,包括复合型干部如何出现,我们怎么去满足,完成一系列的思考,这样的一个思考,才能使得总部改造的,这样一个意图,能够落到实处,能够因人——因合适的人力资源的配制,能够把这个意图动起来,有好的主意更有好的行动。
白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。 扩展阅读
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