如果要构成今天的这样一个总部的核心职能的话，总部的部门，每一个部门，如何完成这个工作？因为这个新三大职能和老三大职能，直接对应于具体每个部门的工作，都受到挑战，每一个部门要进行宏观调控，价值创造和制度输出，这个工作是一个根本性的颠覆，不仅如此，职能不是说说玩的，职能是需要人力资源支撑的，我想要拥有宏观调控，我一喊就能拥有吗？必须要有相应的人，相应的权利，相应的经验，这在人力资源本身就有一个需求，再次从组织流程设计上面，必须保障我这个人，能够行使这个权利，也就是确保总部的职能部门能够参与到到各个管控子体系，这是总部职能的本质。
因此总部职能的变迁，要求我们得要做好一个工作，那就是总部改造，总部改造过程当中，人在里面扮演着非常重要的角色。
首先我们来看看，总部改造过程当中，首先是直接带来一个问题，如果要形成这么多的，功能的话，那么总部的职能部门怎么设计，多少个职能部门才能满足这么一个功能设计，
再次是这么多的功能设计，但是具体需要人力资源的配制才能完成这么一个功能设计，这个配制如何完成？
举一个很简单例子，传统上一个财务部门，在子公司里的时候，它只要把会计、就是核数，传统的数据记录做好，以及财务做好，财务和会计最大的功能是，会计是面向过去的，对已发生事项的记录分析挖掘，而财务是对现金流运动的管理，资金运动的管理，能够做好财务加会计，我们可以说，一个子公司的财务部门，已经非常厉害了够了；
但是上升到集团公司，财务中心以后，发现它必须还需要，另外一项功能，那就是高级财务管理，基于出资人财务管理，对子公司的全面预算，资金管理资产管理，投资管理利润分配等，进行纵深的监控和管理，要通过财务报表的上行，稽财部对财务报表的，分析挖掘；
当然这个财务报表，不是简单的资产负债表，损益表、现金流量表，还要另外设计很多辅助的报表，稽财部或稽财科，对这个财务报表，进行分析挖掘，从而给高管层干预子公司，提供很多的弹药，和定量定性的分析支持。
从简单的会计加财务，跃升成为会计加财务，加高级财务，首先必须解决人的问题，我们要找来那种对集团公司财务管理比较熟悉的人，而这些人的经验，还要覆盖至少与目前，整个公司产业组合，大体上是相当的，再次这样一些人，和现有的财务人员之间，能够走到一起去，风格上面，从对制度的认识上面，大体上文化上能取得一致，惟有如此的话，这个配制才算做到位。
当然做这个配制的时候，我们有一些原则，首先从部门设置开始，我们要谨防行政化、空心化的套套和陷阱，行政化、空心化在总部里面，集中表现在设计部门的时候，往往不小心就把整个部门，设计成一个大部制，很大的一个部门，每个部门负责很多事情，这是我们经常碰到的一个问题，不仅如此，大部制负责的事情多，权利很重，平常管的范围很宽，表面上看起来，大部制里面很多相似的功能，放进来以后，很容易协调很容易统筹，但直接带来的问题是，这个大部制里面，培养了很多万斤油性的干部，万斤油，什么事都能处理，什么事都能说上两句话，但是什么上面，都没有真正厉害的功能。
如果走到这一步，这个集团公司的能力就降低了，运作不了了，所以反过来说，集团公司里面，就像任正非说的，要有很多五厘米宽，一公里深的专才，以及少量关键岗位上的通才，这样的横竖的组合，才能够去它的空心化，去它的行政化，而且我们有效的，要把这种制度设计型的，幕僚型人才和那种实干型的，卷起膀子能做事的人才，搭配到一起，去除官僚化。总而言之，总部的部门，要变多变专业。
另外，总部还有一个核心职能，就是人才输出。一般高速发展的时候，投资部、战略部，执行并购的小组会成为我的黄埔军校，一般在稳定管理期，我的运营管理部门会成为我的派出人员，繁衍人才的基地。而我跨地域或全球化了以后，我的行政、后台、内控、风险、审计部门会成为我的人才繁衍基地，而在我重生整合时期，我的跨部门，跨边界功能，像法务部、信息部，这些会成为我的核心人才、重点人才的繁衍基地。
通过以上方式，如果我们把空心化、文职化、官僚化，这么一些弊病通过部门设置，进行了有效的，抵御和消解的话，我们还要思考一件事情：集团公司里面的，复合型的人才群如何搭建？

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