集团公司如果要追求更好的业绩的话，那么它要做一些调整，需要在固有的三大职能的基础上进行重新的职能定位：
1、宏观调控。它要在之前的三个中心基础之上，进一步变成宏观调控中心，大的事宏观上面，总部要能够进行一定的左右和运动，比如：让某个子公司下马一个产品，不要上来，因为和另外一个子公司是冲突的，让一个子公司不要做这样的服务或运营了，因为这个功能我要拿到母公司来，或者让一个子公司降格，从利润中心成为成本中心，给另外一个子公司配套，或者这个子公司卖掉，或者让它被另外一个子公司吃掉；这种调度、调配，必须由母公司，作为一个唯一中心来发出，因为是唯一中心，减少了话语的多样性，和利益的多重性，所以它的运作思路能够清晰，但反过来要看你的能力够不够，如果你的能力没到达到这么一个高度，而让你调配让你统一指挥的，反而带来若干问题，这就是宏观调控的概念。
2、价值创造。母公司不仅在战略上面，在方向上面，在运作上，在重大决策上，要对子公司进行宏观的调控，因为母公司高度更高、更具整体性和全面性，所以这个事我来干预，更要明白在集团公司里面，由于母公司存在，一定会带给子、公司很多束缚，比如说决策之后，投资链条过长，审批和干预程序过多，以及母公司定位带给子公司的很多束缚，母公司的价值观，带给子公司的很多束缚，它一定有价值损害的一面；
但是反过来说，你作为高高在上的母公司，你仍然可以，用另外的一个身份创造价值去抵消造成的这么多干扰，你能不能给子公司提供一些，它不能做到的事情，你能不能促进，它们之间的协同，以及你能不能抓住一些重大的历史机遇，带给子公司发展，甚至母公司能不能发挥千手观音的效应，从政府、从社会、从外界拿来更多的资源政策、资金，拿进来以后，在子公司之间进行配制，如果母公司能够大量的从外部把这么些东西拿进来，那么母公司就变成了一个价值创造中心。
举一个很简单例子，一个开车开的很熟练的的士司机，既可以继续开的士，也可以坐到调度中心，协助一些新上岗的的士司机，告诉某个胡同怎么走，某个路怎么走，虽然我们有GPS，但是老司机的活地图，对交通路况的把握，包括几点到几点，什么路更堵等等功能，绝对不是GPS可以替代的，所以一些很老的，经验丰富的老家伙的，这么一些的士司机，坐到调度中心以后，给整个的士公司，带来了巨大的一个收益，服务品质运营更高效率，为什么呢，就是母公司，通过这样一个调度，通过把这么一些，老人手人力资源用好，从而变成了价值创造中心。
这里面我们特别要澄清两点，第一价值创造中心，并不意味着母公司的大老板，要有多厉害多厉害，它必须是个群体行为，大老板再厉害，也只能厉害他在任期里面，他不能任期过后以后还厉害，所以个人的价值创造，并不是集团公司，价值创造的真谛，如果总部要成为，价值创造中心的话，这种价值创造行为，本身是有组织的有计划的，有能力的支撑的，甚至说的实在一点，每年有相应的经费，有相应的工作指标，有相应的考核，对子公司，和子公司的战略，经营计划挂一定的钩，这才能把价值创造中心的工作做好。
另外很多集团公司里，在做集团化，多元化运作的时候，他们往往从优秀公司里，拿到一些人才，拿到这样一些人才以后，我们有两种选择，既可以让他们去管子集团，也可以让他们，具体去管一个子公司，管子公司就每天，真金白银的产出，把产品能做好，把生产能做好，但是管子集团，就可以把综合性的事项做好，有些公司选择了做子集团，有些公司选择，让这些优秀的人去做子公司，五六年、七八年下来，发现让这些优秀的人，去做子集团效果更好，为什么呢，高屋建瓴产业统筹，能够通过并购等手法，把公司的竞争力建设起来，能够完成一个行业整合，而具体去做公司做产品的人，仅仅把公司或产品做好了，但事实上你也知道，凡是做大企业的都知道，具体的产品的内容是不可控的，只有把产业的话语权拿到了，把核心要素控制在手上了，把定价权拿到手上了，才能长期保持利润，而优秀的人如果放到产业层面上，很有可能导致产业整合，放到子公司层面上，很有可能导致子公司竞争力突出，但是恐怕产业这一头，又丢掉了，这就是价值创造的概念。

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