除了在集团三个层面上的人才群体战略以外，我们还要注意人力资源战略的八个子策略。
目前很多中国企业出了一个什么问题呢，就是片段式思考的人力资源战略及模块策略。很多公司宣传要用领先型薪酬，我就只问你，你的绩效是不是依赖个人努力，有没有弹性。除非你证明你们公司绩效是有弹性的，且是个人化的，个人努力产生绩效，否则的话，领先型薪酬，道义上很光鲜，但是价值不大。
有很多老板，胆子一大，敢玩成本性薪酬，但你必须是铁打的营盘，流水的兵，便宜地把员工找来以后，公司培训体系非常牛，有一批培训能力强大的中层干部队伍，随便来一批新人一段时间就能把他带出来。反过来，如果你没有这么强大的能力，你是不敢用成本型薪酬，来个瓜娃娃，给你整下一堆的麻烦，有很多公司说别人用很便宜的薪酬，为什么我不能用便宜的薪酬，怕就怕你的体系与此是不是匹配的。
有很多公司，敢玩高速扩张，我就问你的岗位配置与补充是超前型的，还是被动拉动型的，还是适用型的。现在一个企业动不动就宣布要连锁，要扩张，要全国布局，除非你的岗位配置是超前型的，组织里面有很多储备干部，否则过不久就把你的人才拉稀，再也走不上来。
很多公司，敢说我要玩成本型薪酬，你要敢玩成本型薪酬，那你的招聘体系必须是拉动型的，大批量的招聘，海量的招聘，大管子进，粗管子出，如果你公司玩领先薪酬，恭喜，你至少在招聘上可以玩拉动型招聘，等临时要招人了，你再出动，因为你是领先型薪酬。现在业内最牛的公司是，拉着行业里面牛人的名单，在每一个部门都从行业里面找牛人对口猎头，我们称之为挑菜式猎头，这个岗位我要谁，这个岗位我要谁。
    如果你敢大管子进人，拼命地进人，那我们就问，你的企业文化是植入型的吗？如果你是植入型的企业的话，恭喜，你敢粗管子进人，空降兵和子弟兵比翼齐飞，那种很粗野的人，也敢用，明明知道进来以后过不久，呆一会就走的人，你也给把拿进来，拼命地用知识管理的方式剥离下来。明明知道只能走三五年的也敢用，要求你的企业文化异常强大，否则的话这种开口就招若干人，甚至整团整简直的招聘不是你可以想象的。很多企业的企业文化是共生型的，来一个人，这个人带来的文化也来改变你，你也会改变他，共生型企业文化，如果来一个调门与你们不相一致的，害死你。这次比亚迪悲哀地倒下了，我跟你讲，在这种激烈的商场上倒下再起来，概率越来越低，中国再出第二个史玉柱的可能性，已经低到我的脚会说话这么一个概率。
    很多企业的企业文化还是成长型的，还是在因介入什么产业，随机成长出什么样的文化，遇到什么坎儿，成长出什么文化，在这种文化还没有定性，像一个毛孩子还没懂事的时候，事实上大批量的进人，除非你对你们总的价值或原则还是相对比较一致，或者业务比较简单，否则的话，恐怕会对你造成致命的伤害。
    你敢拼命地用人，不害怕把各种牛鬼蛇神拿进来，那么我们要问，，你能不能在这种人来了以后，在其职业发展上面收心，超前给他做一个长期的职业发展，引导他往那里走，当然还要有强大的培训来落地，来让他相信我给你做的职业发展不是忽悠我，是清楚我这个人来了以后，在你们组织里可以怎么发展。
   如果你们公司的绩效管理，搞的是战略型，或者是团队型的，或者依赖个人的，其实这无所谓，不同的业务，绩效有的要靠组织产生，有的是靠互相帮助，团队产生，有些是靠个人单一作战，但事实上这个绩效，必须和你的组织责任体系（部门的职责设计，部门职责与部门职责之间的衔接，部门职责分解到岗位）高度匹配。
很多公司，事实上这八大职能模块，都没有最起码清晰一点的策略。很多公司你去问，你们的薪酬，绩效，组织责任，培训，配置，文化，招聘，职业发展等等策略是什么，他们在每一个上都冲着最好，最佳管理实践的说，高、优、全来说，但事实上每个职能模块之间都是应该有关联的互动的，才是经济和高效的。

扩展阅读

版权声明：