有了以上的基础认识，整个集团的人力资源中心或人力资源部功能定位就清晰了，他必须具备三项重要的职能：
1、政策中心
凡是人力资源，及人力资源相关的边缘性政策的出台，制度的设计，流程的设计，要么总部人力资源部门是主导者，如果是边缘性的一些工作，其他部门也配合的话，至少你必须是个积极的参与者，首先是个政策制定中心，如果你要成为政策制定中心，最起码你要明白，各个集团公司，各个行业的一些基本特征和关键成功要素，所以这就给集团公司，人力资源管理工作者们，提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样的。
我们知道很多单体公司里面，人力资源工作者，甚至可以不对专业，进行很深入的了解，因为单体公司里面，懂得专业的人非常多，通过一个团队的配合，就可以把一些知识缺陷弥补过去，但是在集团公司里面则不然，因为你人力资源中心，必须作为一个总体的统筹者，和综合思想者，没人代替你完成这项工作，只能是你自己帮自己。
2、管理中心
除了政策中心这个角色，总部人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色，所谓管理中心，就是由各个子公司，展开他们的具体的人力资源的运作，而你母公司，对他们具体的运作进行管理，换言之你是管理的管理，它在你设计的制度之下运行，然后你对他们运行过程当中，一些可以合并的同类项，促使他们合并到一起，可以共享的一些资源，促进他们的共享，包括一些对重大的规则，一些高压线的设置，这样的一些调配工作，使得你必须成为，一个管理中心。
3、服务中心。
最后你同时还要成为服务中心，这个服务中心绝对不是简单意义上的，给子公司做做保姆，而是一种高档服务。
所谓高档服务，就是服务子公司不能失误，比如说海尔的海尔管理学院，就承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类的中央服务，往往有一个特征，子公司做不了，或者子公司做起来成本太高，或技能达不到，由母公司把它承担下来。
集团公司建立了评价中心，为子公司的招聘，人员的任免升迁职业发展，建立了非常好的服务，这个评价中心，并不是一个具体的建筑，而是一套制度，由母公司提供的这样一个服务，集团公司内部的评价中心，通过数据的积累，素质模型的积累，可以不断地，给它的评价手段，进行精准的调节，最终能够服务到不同子公司的一些具体特殊用途，所以它可能比社会上的，外购的评价行为，要好得多的多，另外就整个集团而言，子公司每当，比如说要进行类似股权激励等行为的时候，母公司就会站出来，因为母公司对子公司的运作，更熟悉更了解，就可以对子公司类似的这么一些运作，进行咨询服务，母公司协助子公司完成这么一个工作。
这样的设计的效果是，不仅母公司在子公司，人力资源部面前，保持了一个非常好的，一个中心功能的，这样一种地位，使得子公司人力资源部，愿意围绕着你来做，因为子公司人力资源部，完不成的做不好的工作，母公司可以帮我完成，包括我子公司人力资源部，在子公司里面，地位扮演得不正确，或者地位相对较低的时候，由母公司人力资源中心，帮助子公司通过制度的设计，流程的调节，树立我一个相对正确的地位，从而促进各个子公司，人力资源管理工作的提升拔高；并且母公司还从专业技能技巧上作为子公司的咨询公司，能够使得我在运作过程当中，也能与时俱进，不至于被我所在公司的业务拖着跑，我也能够至少和业务同步，甚至慢慢地走到业务前面去。
 

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