人力资源战略的挑战
人力资源战略受到一个传导链条的影响;战略变化决定管控变化，管控变化决定组织与人力资源战略的变化。具体来说十五乃至十三五期间，会有以下变化给人力资源战略带来冲击。
1，时间进程会越来越被压缩，直接带来战略强度的加大。所谓战略强度，就是一个企业12%、15%的成长，这个企业不管控倒也罢了。但凡我们要连抓管理，或者管控，一定来自于这个企业在这一段时间超常规成长，在效率和风险管理上需求，口子都拉得比较大，所以战略强度起来以后，管控力度也需要大，需要建设强势总部。
因此需要企业资源与能力，组织，责任体系，组织的分派，组织与组织之间的环环相扣，绩效的准度与力度对管控的需要做支撑， 比如在核算频度越来越高的组织里，指标的调节，政策的变化，母公司对子公司临时附加的任务，子公司与母公司的，或者是现场与上一级公司的博弈，是非常频繁的，越发需要及时，到位的管控，尤其是人力资源管控，在评价，激励，岗位权力和衔接流程之间的调整是平衡天平的奥秘。
2，外部机遇也带来了战略的跳跃性。因而需要组织，用管控去弥补能力和组织的不足。管控要把各个分离的地带弥合，粘连起来，这直接给人力资源带来的变化是，战略需要组织实施的复杂性，协调性要非常强大，组织及能力的彻底再造。
    3，复杂的集团战略带来了管控的复杂性。企业制定了非常复杂的战略以后，对企业的管控体系的复杂性，横向管理的复杂性，协调功能，高素质队伍的建设，直接带来巨大的挑战。
4，战略实施难度的增加提升了管控的挑战性。战略实施的难度越大，对管控的可复制性，管控的严密性，也愈发提出了巨大的要求，也对组织和人力资源战略提出了巨大的挑战。
四、人力资源战略是企业得以快速发展的动力源
集团公司人力资源部门的政策中心，加管理中心，加服务中心的功能打造，一定会在相当程度上，使得中国企业，目前的发展轨迹，进行一个非常大的，跳跃和突变，会从简单的管理迁就，和满足业务型变成管理带动，超前业务型的发展。
这种发展的动力就在于整个人力资源建立了一个好的战略，整个集团总部的人力资源部门的功能有所调整变化，定位提高，变成人力资源管理的管理者，各个子公司，人力资源政策的综合设计者、原则指导者。
子集团的变化也相应地出现，一方面，子集团是基于整个集团的人力资源战略和政策，来制定它的一整套的制度，另一方面，子集团是兵头将尾，它下面还有若干二级公司，它还要在整个集团的人力资源战略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，还要到它下面那个子公司里进一步的细化，因此子集团是一个制度的综合设计者。
如果说母公司是政策中心，政策比制度要宏观一点，它是制度的综合设计者，根据母公司的政策和原则，子集团设计其所在这个板块的一整套制度，另外它是子公司一些具体功能的调节者，有些事由子公司来做，有些事由我事业部或子集团来做，是具体功能的调节者，子集团变成了整个人力资源重大协同的促进者，包括猎头包括培训，这里面有很多的协同点，由我子集团促进此类功能的协同和发生。
最后在孙公司层面上，我们很显然看得出来，孙公司在母公司子集团这样一个大平台和背景之上，一方面这个平台，已经被堆得足够高了，另外一方面，很多功能已经被母公司，和子集团拿走了，它就变成了相对剩余功能的运作者，往往是在“选、用、育、留”关系等，基础运作上，进行具体事项的推动和促进，同时一些重大的事项，又要被子集团被母公司，来进行这样的一个干预。
这样的几个层次走下来以后，我们就会发现，整个集团的人力资源的战略大体上搭建正确了，而且基于人力资源战略的搭建，集团公司就能展开它的一番新运作了。

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