集团人力资源管控的十大支撑和子要素(2)
人力资源战略是集团总体战略实现的重要路径支撑
集团战略路径一确定以后，俨然这个中间就有一个缺口，那就是对路径的支撑，这个路径的实现总需要人，需要主观能动性，需要领军人物，需要被领导者跟随者，这就出现了整个人力资源战略，简单讲，就是要基于集团所特有的复合性，以怎样的方式吸引人、使用人、留住人、发展人？也就是基于集团特性上的广义的“选、用、育、留”。
整个集团母公司，需要一些进行制度安排的人，子集团需要对行业，能够高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司层面上，需要专业化的运作的，实操能力很强的一帮人，显然这三个层面的人，不能用同一套制度，和绩效薪酬框架去约束他们，需要分层管理；
另外板块行业决定了，每一个行业有它的特征，我们既要照顾行业特征，又要适度地构建，行业之间的公平感，至少要让拿得少的，那个子公司，感觉到拿到多的那个公司，付出和压力比较大，也因此他拿那样多是划来的，是合理的，甚至再退一步，至少让他们意识到，目前的社会决定了，隔壁这个行业要拿得高一点，但是行业的高低是有起伏的，不要一时一地，看这样一个构成，如果能够做到这一点呢，恭喜基本上一个均衡达到了，再加上整个公司，可能是高速度发展，那么对你的人力资源的构建，团队的构筑，就带来一个问题等等等等，这样一些问题呢，都综合性的影响到，你人力资源战略的搭建，尤其是集团公司，人力资源战略的搭建，尤其复杂；
人力资源战略搭建了以后，继而对人力资源管理的各个模块，绩效薪酬培训职业发展，直接带来若干要求，它是一个总与分之间的关系，那么这样一个，各个模块搭建了以后，就直接再带来一个问题，人力资源管理体系的运作，模块搭建好了，那么它要运作吧，这样一个逻辑，就是这样分解下来的。
就整个集团的人力资源战略而言，大体上我们可以这样来说，当公司建立了一套战略目标以后，直接对应于一个战略路径，战略路径直接对应于对人力资源的要求，因为我们有这样的战略路径，也因为我们需要怎样的能力，去拥有怎样能力的团队，这个团队如何构成，就像为了到德国后方去搞破坏，需要一个加里森敢死队一样，如果这时候，是派一个科学家队伍，或者派一个，拥有正常技能的正规部队，去到德军后方搞破坏，显然是完不成这么一个特殊任务的，惟有加里森敢死队，这么拥有破坏性技能的、出自死牢里面的一群家伙的组合，才能完成加里森敢死队，所拥有的特殊使命。
换言之，集团公司的这个战略，直接对我们应该拥有怎样的团队提出一个挑战，你还要来回答问题，这个团队怎样构成，集团公司拥有一个非常高调的想法，比如说我一个企业，突然发现做实业做得很辛苦，准备转身成为耐克，类似抓两头放中间，抓研发和营销，中间我不做了，直接带来这个话题是，他有没有对那种研发管理的，特别娴熟的这么一些队伍，他不仅是简单地搞设计，而且能够对材料对供应商，对业内的整个关系，人脉非常熟悉，这才能够把研发做好，反过来说，他如果做营销的话，他对品牌建设，他对市场，他对营销体系的构筑，是不是有一整套的经验；
如果不能构筑起这么两支团队，包括综合性管理，这么两支团队的高级管理者，事实上学习耐克的这个梦想，仅仅只是个梦想，它最终会破灭，也因此这个团队怎样构成，那么对人力资源的要求，就最终变成为人力资源管理的核心目标：那就是我们如何吸引，这么一帮人，我们如何使用这么一帮人，我们如何发展这么一帮人，以及我们如何留住他们，这就是直接提出来的目标。
所谓人力资源战略，就是在对这样一些问题的，回答和系统思考。
 

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