集团管控，就是有效地发挥胡萝卜加大棒的效应，胡萝卜就是我母公司的资源，很多母公司看得很清楚，我不能老是强调我在子公司里控股多少比例，其实控股权从来不等于控制权，控制比例，控完以后，子公司仍然可以搞内部人控制，仍然可以搞中小股东夺权。
所以控股权只是你的必要条件，而不是充分条件，充分条件是你影响该公司的营销、采购、研发、人力资源、专利等等这些东西，如果你能够影响子公司的这些东西，恭喜，你就       有了控制权。
而控制权乘以控股权，那么这个你就放大得很厉害了。仅仅有控股权，但是没有控制权，反过来说，对方是参股方，他拥有营销网络，采购网络的话，其实他拥有控股权，他拥有控制权，最后话语权在他手上。
所以很多企业不明白这一点，所以为什么我们强调胡萝卜，就是你母公司必须眼光朝外，你不能老是眼光盯着内部，跟子公司干同样的事，然后子公司在前面做，你在后面监督，这个母公司角色就错了，母公司大多数人要眼光朝外，拿进来项目、资金、资源、政策，拿进来以后在内部进行分配，分配本身构成胡萝卜效应，子公司就像狡猾的股民追涨杀跌，一看你母公司持续能够给我搞来资源，他就服你的气，而这种预期性才是你控制力的关键，不是你现实手上有多少资源，而是他对你的预期，你可以给我提供多少帮助，这才是长效机制。
母公司还发现，我作为子公司的一个出资人，我事实上对子公司，我还可以派出董事、监事、财务总监，这些出资人代表，这些出资人代表下去以后，就可以做到几点：
第一，给子公司做制度体系时，做到让制度做坏人，让派出人做好人的基本原则，把子公司的制度体系，决策权限，奖惩体系，宁可做的严苛点。
有很多企业思考某些问题的时候，把它一简化，按照最低档次，按照最理想状况来设计，这种方案的普世性很差，我们要求按最严酷的，按最复杂的环境来设计，这个方案就具有足够的普世性，它是个广谱适应的方案，最好的咨询方案都应该是广谱适应的，反过来在实际工作过程当中再来简化，而不是先设计一个简单的，在运作过程当中再来复杂化，这个成本就太高了，也失去了我们整体规划分布实施的意义，理论的价值在于，它指出一个广谱性的道路以后，为实践做好了各种模式和方向的研究，而实践只要挑其中的一段就可以了，这个才是做理论的意义。这样一来，母公司派出的人到子公司里面去，就可以做的随意一点，轻松一点，不至于每天张眉努目，剑拔弩张也能把母公司意图贯彻的较好。
第二，推动母公司在子公司治理体系中所设计出来的法律条款，条文，和具体的制度，乃至内控等事项激活，因为条款是死的，条款当然一般都比较宽泛，而制度和流程相对比较细化，但仍然是一些文字的东西，我必须通过派出人元去把它激活，用活，人就是个主动因素。
第三，母公司不断对子公司强化吸引力，强化派出人员的忠诚度，而且给予他足够的培训和权利，给他足够的动力和支持激励他，他就有足够的积极性和能力，就会在子公司里面把法律条文和控制里面的权利给他用活。

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