-------构建多个子体系复合而成的管控子体系
我们认为总部改造，子公司改造很重要，总部改造，子公司改造完了以后，建立一个管控体系.
管控体系，就是三维度（治理，控制，宏观管理）。多条线(多个管控子体系)，一般广谱模式是12个子体系来组成。
具体来看的话，总部对子集团12子体系管下去。
而总部为了把子集团管好，往往要经过业务板块整合和法务与组织整合，否则的话，管下去就是个空谈。而如果子集团往孙公司管下去，往往要经过法务与组织整合，和产品与服务整合。
集团公司管子集团，权利点偏上，偏虚，偏玄。
子集团管孙公司的话，管得比较实，很多权利点偏下，偏操作，

原理上我们认为任何子体系，都可以在治理，控制，宏观管理三个维度进行设计。
治理里面找到一个权利的出发点，在控制里面深化设计，还要很多不方便直接表述在治理和控制的额，干脆在宏观管理得到体现。
比如战略管控，要真的实现的话，首先在治理层面，有一些关于战略管控的一些相关的条款，就我们的原理是，治理赋予它一次权利。
然后在控制层面把它变成二次权利、三次权利，进行稀释。
最后是宏观管理，有权利规定更好，如果没有相应的权利，宏观管理用各种打擦边球的手法，使得子公司战略得到全方位管控，促进整体价值最大化。
治理体系就是为每个子系统的而设计认祖归宗。
也就是说按照我们这个体系来制定的话，这个治理，法律文件，章程应该这么来制定，就是把管控体系整个设计完了以后，看看治理里面我们想获哪些权利，反过来最后才制定治理，而且治理文件里面，那么治理文件对战略的约束，可以约束哪些东西呢，可以在章程当中对投资什么东西，怎么投资，投资的方向，投资的时间，投资的区域，在章程当中进行一定的约束，在议事规则里面，对于投资决策要论证，要风险防范，还有形成一个投资标准，有风险绝对不干，或者有风险也要干，进行一些规定，而这些规定，你们看得出来，这里的每一个字，在以后顶一万个字用，所以治理里面，我一向说治理是活化应用的，就是治理应该怎么设计，我们管控公司，治理我要获得这么多权利，我就给你律师，你律师整去，章程我不管，我们不是设计章程的，我们只知道章程里面必须体现这个东西，所以我们别给自己找麻烦，觉得好像这个就变成了，我们要请个律师，狗屁，我们怎么整，我们就是告诉，我只描述章程最终要产生的效果，法律实现由你律师去搞定，要不然东家给你这么多钱干什么，对吧，至于你有多艰难，那你跟东家谈去，大不了另外收费用，但是我们认为，我们驾驭你的专业能力，你不是律师么，你熟读条款，那我就问你，这个条款怎么产生，是这个概念。

因为治理上，战略里面，我们不光要要出题目就好，出需求，还有解决得会更好、更全、更大、更创新。
研究章程去，还要了解立法的沿革、具体的应用规则条款，知道章程当中可以夹带哪些东西，在章程层面可以做哪些个性化的设计。包括在章程当中，议事规则上面，委员会规则上面，董事会经理层工作界面划分上面，经理层工作细则等方面怎么进行设计。
比如光是供应链上，我都可以夹带很多东西，重大，一千万以上的采购要经过委员会审计不就够了，不就夹带了，具体审议通过什么方法审议，我在后面在制度里面规定，治理产生课题，控制展开课题，宏观管理保障实现，他们之间配合就这么配合的，所以都如此。
那么如果章程里面实在说不了话怎么办呢，像达能怎么办呢，达能和娃哈哈合资了以后，控制了合资公司的战略投资委员会，而且有个铁定的原则，所有投资都不通过，逼得宗庆后想办法要发展，企业不能不投资，不投资的话，达能可以分走很多钱，每年分钱，宗庆后看着心里流血，就拼命投资，投资了以后，达能认为这个投资委员会很坏，投资成功了的，事后补一个决议追认，因为娃哈哈没那么多钱，最好这笔钱是我股东先垫上的，最后你追认这个投资以后，你要追加一部分注册资金，出资一部分，所以解套，他继续投资，但是不要忘记，投资过程中会有一些失败，达能坚决不认，这样等于摘桃子，所以最后把娃哈哈逼疯了。
从客观上来说，达能在合资公司战略投资委员会就是一分钱都不让出去，保障大股东的分配。这就是一种治理层面的对战略的制约，对投资的制约，包括我在用人上面，我派下来一些很保守的董事，那不就是一种制约吗，或者很激进的董事，事实上在这里。
我们这个理解，牛就牛在我们不仅发明了三层面理论，而且把这三层面普遍的矩阵式的和整个集团的管控体系的设计串在一起，文化上，文化管控怎么在治理里找到条款呢，很简单，你比如说华为基本法指出，华为绝不进入通讯服务领域，这就对文化管控的一个巨大制约，文化的规定，直接对你产业产生影响。比如说文化当中强调挣光明钱，挣踏实钱，这不就是制约吗，设计受贿高压线文化，事实上就是对企业的管控，尤其是廉政，招投标管理产生了重大的影响。
千头万绪地说，你们不要看，治理、章程、议事规则是经过伦理学家、法学家高度凝练化，几乎没有情感，干巴巴的文字，但是里面，正因为它干巴巴，所以产生多项解读和多项解释，所以可以把我们很多的东西抛到前面去夹带，可以得到很多的解释。
我们认为在章程当中可以夹带一部分，在议事规则，通过程序夹带一部分，通过委员会夹带一部分，通过权利划分夹带一部分，还有通过对经理层的工作细则，对他的年薪，对他考核指标，对他的权利，对他一年下来要行使哪些事项，这个事实上，这里面保证了我们的每一项权利，都可以在治理层面得到规定。
控制层面这里就不赘述了，请见相关叙述。
因为具体通过制度或内控的流程实现，所有的子体系的实际管控的预先设计都可以在控制层面得到充分体现。
宏观管理就更不用赘述了，请见相关叙述。
因为长袖善舞，创造空间很大，所有的管控子体系运作奥秘都在宏观管理中可以得到体现。

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