再往下看，要以理念的营销，俘获第一批经销商、供应商，和其他利益相关者，与他们之间形成一个前供应链战略状态，或者供应链战略的初步状态，组合在一起，然后以此为模型，为范本，主机厂或者供应链链主进行一定的亏损，道义式供应链的运作，呈现所有的参与者盈利的假象或状态，吸引第二批、第三批、第四批供应商、经销商的进入，在进入过程当中，逐步地优化，蚕食式地、小步快跑式、千层饼式调整营销政策，合作模式，交易政策，协作关系，再逐步地发育，推动供应链生长的过程当中，将游戏规则朝向有利于自己的天平来调拨，调整，这个动作也不可或缺。同时必须全力以赴地打造各种供应链控制力，控制资产，使得供应商围绕着我转，我能够以千手观音的姿态，从社会上拿到各种资源、资金、项目、政策和额外资产，向供应商、经销商进行配置，而且进行内部掠夺和内部配置，把经销商掠夺给供应商，把供应商的掠夺来给经销商。
    举一个最基本的例子，可口可乐就这么干的，可口可乐每年代替可乐给所有下游的罐装厂，请注意罐装厂和可口可乐没有任何的产权关系，就是按照可口可乐的标准建立可口可乐的供应厂，接受可口可乐的认证，然后每年向可口可乐采购浓缩液。但是可口可乐浓缩液每年都涨价，而且超出正常涨价，额外涨价涨很多，所以为什么可口可乐的股价这么坚挺，他涨价的依据是什么，他每年要求所有的罐装厂，把你们的需求统计在我这里，我代你们去找镁铝去谈铝的供应，杜邦去谈PET的供应，梅赛尔去谈气体的供应，古巴糖去谈糖的供应，把统一价格砍到一个体无完肤的高度以后，然后你们所有的罐装厂可以按这个价格去采购，我代替你们进行集合竞价，帮你们省了这么多钱，但是我的浓缩液要涨价。这种掠夺是正常主机厂，集成商，链主坚决难以想象的，他没有出一分钱，他只不过是应着下游的需求去找上游谈判，然后上游让步的价值由他来内化一部分，因为我浓缩液涨价，道理很简单，我不把这些东西谈到这么低价格，你们采购到也没用，如果我把浓缩液给你的话，所以我们就要涨价，因为你的经营涨价更好，你的成本更具优势，你能消化我浓缩液成本提升所带来的冲击。你消化不了也得消化，因为你的量更大了，你利润变低了但是规模大了，我就要剥削你，你能把我怎么样。这就是控制力的建设。
    而沃尔玛在这方面建设还更牛一些，他通过逐渐的，逐步地诱引供应商接受我的订单，给其较好的商务条件，但另外一方面，他提出硬性条件，要求供应商采购某设备，通过某认证，拥有某种资产，拥有某种技术，逐渐地蚕食地逼迫之下，终于供应商量做得越来越大，品质做得越来越高，资产越来越独特，最终不能向社会配套，这么大的产能，别人消耗不了，那么只能向沃尔玛畸形地供应，畸形地配套，那么沃尔玛就来剥削你，你的自主性越来越少，你的资产重量越来越高，资产的可转换程度越来越低，你资产不能变现了，那我就来剥削你，而这是一个很重要的供应链战略决定的，他就是这么同谋的。
    有了这些，我们才能知道，世界上为什么这些500强企业这么狠，中国为什么只能通过垄断产生500强，道理其实已经呼之欲出了，昭然若揭了。那有了这些控制力的建设，这控制力还包含政策，政府因素，独特资源，独特软件制度作为一个资产，对我的支撑，独特技能对供应链管理的一个支撑，等等。包括一些其他的特殊关系，构成这么一个供应链的控制力以后，再紧接着，就是形成一个供应链初步模型，中期模型，远期模型的一个切换能力，不仅能够把第一期上来以后，第二期还能切换，第三期还能切换。切换说穿了技术比较简单，就是在不同的时间，进行供应商的淘汰，调整，优化，不断地分级分类，最终能够对供应商有极强的影响力，这个道理其实是非常简单的。
    那基于这么一个道理，我们还经常形成母公司对全球供应商的识别、挖掘、认证、管理能力，供应链战略最牛最牛的是要识别出谁是你的供应商，谁有符合你需要的资产、能力、品质，品质，产品倒也罢了，事实上吻合出与你能走很长路的供应商，而且它刚开始可能是个正常厂商，经过你改造，经过你用订单异化他，最终把他异化成你的一个有机组成部分，这在全球所有厂商看来，是最最重要的。所以像王永庆的台塑，像所有上下游，输出王永庆他们公司自己的一套ERP，其实这个输出的结果很简单，你把你的一套ERP输出以后，他就按照你的规则来运行，所有的链主对规则的输出能力，今天来看，已经成为供应链战略里面核心里的核心，就是你能不能按一套道理去管理这个供应链。那么除此之外，推动供应链的发育，形成供应链的心理，让上下从属者，利益相关者围绕一个新理论二次发育、三次发育，以及围绕着供应链的运作，外部争取政策，空间的一个友善，内部推动有良性的内部竞争，促进供应链升级，以及出台各种硬性、软性政策，推动供应链淘汰劣质供应商，以及通过各种阴谋和阳谋，促使部分准备独立的，愿意做自己品牌的，离心力较大的供应商去离心力，或者受到损害，遏制，都属于供应链战略里面重要的从属部分。
    有了这些，我们才可以说，我们形成了一个供应链型战略，才可以全新地构建一个供应链，利用供应链这种壳，来为我价值最大化来服务。事实上我不仅把管控的对象延伸到了上下游，利益相关者，而且不是简单的基于管控，而是升格到供应链是可以设计的，是可以构建的，可以用一些新理论去运作的。但是因为所有的上下游厂商不是你的，所以一开始，你吹一个牛，说一个理论的时候，他们不服从，所以供应链战略的核心就在于，如何把虚理论做实，利用诱引技术，先亏后赚技术，算大帐技术，做时间函数技术，把所有的上下游供应商、经销商、从属者，逐步地扭曲，嫁接到我的这个链条里来，逐步地发育、推动某种战略的形成，使得我这种链状发展得以实现。
    那么同样的，你们可以想见，这个供应链的掠夺，那就远远地超出了正常掠夺的范围，除了刚才的掠夺以外，供应链，供应商独特资产掠夺，供应商别忘了，他本身有掠夺，他等于是小黑社会，他抢劫良善人家，我们作为堂主再抢劫他，舵主再抢劫堂主，这么一个大掠夺行为。没有任何一个供应链是天然而然该赚钱的，你们一定要记得，如果仅仅是个买卖关系，他要赚钱笑死了，他里面事实上有非常大的价值流，价值让渡空间在里面，任何一个大供应链链主，就是在设计这个价值让渡空间。
    比如说某一个酒店集团，把夜总会包给一个黑社会，一方面社会治安，这种场合，我好管理，另外一方面，这个黑社会在社会上的很多违法犯罪活动，通过夜总会可以洗白，可以把这种黑社会也集团化，管控化，他过去很多收入是不合法的，他要把它合法化，管理要企业化运作，那么他做了这么年的恶，他现在有一个平台要上岸了，所以他会企业化经营，所以他反而会把我的场子经营好。所以你看，他不管过去做了多少恶，当我把我的夜总会包给他，甚至我有个连锁酒店系统，我把我的夜总会，夜场卡拉OK包给他的时候，事实上他把多年在社会上为非作歹积攒的人脉，还有积压的威信，转化为生产资料，生产要素，从而呈现额外利润，这是正常人难以想象的，但恰恰是我们管理供应链的关键。

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