超级集团战略的第三个战略层次   供应链战略
如果说集团这种战略，是正常人思考起来有一定难度的，有一定壁垒的，也是我们公司竞争之所在的话，那么供应链战略是一个新的空间，供应链战略在研究一个什么概念呢？研究一个企业如何地有效驾驭上下游，包括管理上下游之间，与我之间的各种交易的形成，信息啊，物流啊，学习啊，制度啊，创新，各种各样价值有效地形成一个价值流，信息流，能力流，从而形成一个以我之有限身体和有限资产，组合管理世界上之较大、极大资产，从而以能力互补，价值互补，学习互补，知识互补，资产互补为价值挖掘手段，和能力输出，流程输出，制度输出，要求输出，为整合手段的一个价值获取剪刀差，这就是供应链战略。
    供应链型战略，和普通一个企业拥有供应链战略是两码事，供应链战略讲的是一个企业如何通过一套关于供应链怎么发展，供应链发展的哪一种模式，如何形成一个高效巩固便宜敏捷的供应商体系和高效支撑，理解你的价值的经销商体系，以及物流信息体系，来更好地传递你价值的一个价值流的这么一套战略。而供应链型战略，分明指的是一个企业的生存状态，一个企业打开边界，不再在我的子公司和分公司这个壁垒思考问题，我认为我的整个运营，已经远远超出了我的子公司和分公司所给予我的一个约束空间。我已经把上下游纳入到我的一体化思考里去，我让他们成为我不拿工资的员工和不分红的股东，我通过有效用中长期合约，合作协议，诱引他们加入到我的某个价值学说，某个我的理论里去，因他的存在，我形成某种理论，做一个虚价值，但是他的介入使得虚价值的支撑点得以充实，从而把做虚的价值，一个伪造的价值给他做实，形成一个新的额外价值掠夺，价值的创造，这种战略就是供应链型战略。它是把上下游，与上下游之间的交易，整体地作为我的管理对象，不是去把社会上已有的供应商简单地组织在一起，经销商组织在一起，形成他们之间的交易管理，而是按照我的某种能级、意图，去构建出一个理想中的供应链，理想钟的供应链模型，然后把所有的吻合我这个供应链管理的对象，吻合我这个供应链价值需求的对象，一一地用同一个，或不同的理论，和同一个或不同的利益合约，交易合约，诱引进来，逐步地将它矮化或固化在我的某个供应链战略的端点上，而使整个供应链形成一个较高的能级，并且随着不断的供应商的植入，经销商的植入，彼此之间的交易关系，稳步地有预谋地推进他的交易规则的变化，能级的提升，最终拥有一个高质量，高能级的这么一个以我为主导的意图实现型供应链，表达我的意图的。
供应链战略分为：
1， 构建型供应链战略
2， 改造型供应链战略
3， 外化型供应链战略
4， 内化型供应链战略
构建型供应链战略指的是一条供应链是以我为主构建的，所有的供应商是我培育起来，是我推动发展，主导体系构建。
第二种，改造型战略，已有一个供应链，社会上已经成熟的有供应商和经销商体系的存在，因我的到来，重新制定交易规则，重新改变商业模式，将这个供应链进行升级再造优化，从而改造成以我为链主，他们为链从的这么一种结构。
第三种，从客观上来看，就是边界转移，本来这些应该是我内化的子公司生产的，我把它外化，我外加工，变成他们外部的生产。
第四种，内化型供应链战略。
本来是供应商做的，后来发现我自己做可能优势更大，我把它内化，这也是一种供应链，正如世人都知道比亚迪除了玻璃和轮胎不做，其他的都做，玻璃、轮胎、钢板这三样不做，剩下的全部自己做，为什么拥有这么大的能级地碧桂园也是钢铁和玻璃不做，剩下的都自己做。你不能说他就不是供应链战略，他也是个供应链型战略，你必须这么来看，所以今天我们把名与实要分得很清很清，这才能够理解这种供应链型战略。

当然客观上来看，除了这几种供应链战略以外，供应链战略今天已经走到了无以伦比的高度，比如说富士康的紧绷型供应链，极限供应链管理，已经到了一个难以企及的高度，正常企业已经不能想象，不能组织出他高能量的供应链。
还有沃尔玛的这种蛛网状，社会化供应网管理，他不是供应链，供应网管理，已经到一个非常高的能级了。
UPS，DHL的这种大运营型供应链，自己和相关配套厂商，他的采购的内部服务、外部服务，就是彻底的把他们组成一个长社会化大供应链。
这种运作，事实上是非常非常值得我们关注的。上一回南航在做战略的时候，惊讶地发现南航在亚洲是第一大的航空机器体，拥有最多的飞机，但是还比不上一个UPS，这就是非常可怕的，你们可以想象UPS在社会上拥有多大的能量，他的那些飞机只是不载客而已，载货，但是他载货的飞机比载客的飞机要多，南航是亚洲第一大，你想想看，还有比这更可怕的吗？那么这个背后到底说明了什么，我觉得这是我们非常要值得关注的供应链型战略。
    组建一个供应链或构建一个供应链型战略，从客观上来看，需要几个硬的条件，我们把它构建N步法的话，事实上形成一个对供应链的革命性认识，应该是关键中的关键，你对供应链的认知到什么程度，你认为整个供应链在社会当中，到底解决什么问题，供应链可以有哪些形态，到底解决什么问题，对这种认知来看的话，目前世界普遍缺乏。西方目前关于供应链形成最牛的认识就是瀑布效应，一个主机厂控制很多一级供应商，一级供应商控制很多二级，二级控三级，三级控四级，以极小的供应主机厂的资产，控制全球巨大份额的供应商资产，而这种控制，事实上缔造了一个肥沃的、强大的主机厂，能够给一级供应商，给很多订单，让一级供应商拥有很多独立的技术，独立的创新，独特的资产。而一级供应商为了维系这份特殊合约，一般来讲，都会排他性地经营，至少是要满足我的一些独特的要求。这些一级供应商在社会上都是势力非常强大的，像汽车行业的很多一级供应商，本身就是世界500强，电装，德尔福，伟世通，德国博世，都有这个特点，一级供应商每年都能干到几百亿美金，就是专门给主机厂做部件，不是做配件，配件组装在一起形成功能的话，我们把它叫部件，成套部件，系统供应给你，而主机厂培养大量的一级供应商，事实上是以一级供应商为管理单元，简化管理，然后整合周边的中小供应商，而很多一级供应商，按照我所供应的部件，再把部件的主次一分以后，把很多可外包的部件，可外包零部件，元器件包给二级供应商，二级供应商也是如此。那么这种逐次以降的瀑布效应，事实上就把一个极少资产，极小控制量，极少能力的一个主机厂放大成为一个世界级的控制者。今天我们打不败波音、空客，甚至其他的航空器的一个很重要的原因是我们挑不掉这些一级供应商，这些一级供应商不配套我们，不给我们供货，而没有任何一个主机厂有如此强大的功能，把一个航空器上所需要的200万个零部件全部生产出来，这是不可以想象的，再大都不可能。反过来他也不可能给别人供货，因为只有我是最大的主机厂，只要我控制了独特的这么一个瀑布效应，我的社会定价权各方面就是难以言喻的，A380每次到一个国家，盛况空前，这就是一个明证，可以形成这种明星产品，高垄断，高议价产品，乃至于代表国家进行贸易平衡产品，这就是一个国家战略产品，而其关键就是所谓的这种瀑布效应。瀑布效应的关键已经越来越明显地体现为，主机厂现在只做概念，图纸，产品的设想，这种设想一旦做出来以后，很多重要研发，用风险研发的方式，让一级供应商带着风险研发，给你个一要求，给你一个参数，你自己投资，开发出来我采购，开发不出来我不采购，而主机厂也不含糊，把很多部件的风险开发再交给二、三、四级供应商，逐次以降，但是你们知道，风险彻底被分摊了，一旦一级供应商出现一个重大研发，我就几十亿美元、上百亿美元的采购，补偿他的风险研发，这就是没有集资的非法集资，不用集中资金，集中智力，集中知识，集中技能的集中，照样最后集中，甚至我把一个风险研发，给我的一级供应商，一级供应商给他二级供应商的时候，逐次以降地把很多隐性know-how，隐性至此层层上交，他往往会超出我的需求，研发出一个高功能产品，也就是说他完成我的这些物理参数，这些指数的指标的同时，他一定要超出这个，他不能紧贴这个边缘，把这个产品拿出来，所以把很多我意想不到的民间创造、功能，附在这个产品之上上交上来，这是额外的，剩余掠夺，这种对组织智商的掠夺，事实上就到了一个最高高度，甚至他有时候出要求的时候，他根本不知道你怎么满足，但是以利益诱之，因为他们完全没有风险，所以主机厂只出图纸，只出理念，乃至于只出产品概念，就像做概念车一样做产品，发展产品，推动大家的想象力，推动人们对世界的理解和思考。

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